Padrões de inovação de startups de sucesso e o desenvolvimento de novos negócios no Brasil

Padrões de inovação de startups de sucesso e o desenvolvimento de novos negócios no Brasil
Agosto 4, 2014

Segundo um interessante estudo divulgado em 2013 pela Harvard Business Review envolvendo as características mais comuns dos 100 mais bem sucedidos diretores executivos (CEOs) da história, descobriu-se, através da compilação de dados pelo site CEO.com e a consultoria DOMO, que 98% são do gênero masculino (com apenas 2% do gênero feminino), 97% são casados (e com 3,1 filhos em média, de acordo com os dados disponíveis), 99% são graduados (Steve Jobs foi um representante do 1%) e apenas 29% conquistaram título de MBA. Estas características atribuídas aos CEOs, não necessariamente determinam um padrão de sucesso de uma empresa, mas servem como ponto de partida para verificar a situação das pessoas envolvidas na condução do mundo do empreendedorismo. Muitas vezes, o que faz a diferença é a forma como as personalidades moldam as decisões certas que são essenciais a todo negócio.

Também é declarado que 21 destas companhias assumidas pelos CEOs foram fundadas na década de 90 e no estado da Califórnia nos Estados Unidos, o que define mais claramente a vocação do Vale do Silício para o empreendedorismo de raízes científicas, promovido pela presença de novos negócios de impacto mundial. Esta região estratégica foi “esculpida” através de avanços tecnológicos, principalmente, pela corrida armamentista da Segunda Guerra Mundial e aeroespacial da Guerra Fria e, posteriormente, com a expansão da presença de empresas na internet comercial.

O estudo também ressalta que apenas 9% dos CEOs das melhores empresas no mundo são brasileiros, indicando o quanto os empreendedores brasileiros precisam de novas oportunidades e desafios. E que, curiosamente, apenas 4% de todos os CEOs pesquisados são fundadores, 79% foram por meio de promoções internas e 17% são contratados de fora da empresa, demonstrando que nem sempre o idealizador é o que conduz a execução do negócio quando este se torna mais maduro.

O que diferenciou o ecossistema de negócios do Vale do Silício?
Assim como a SiliconWadi, o “Vale do Silício” na costa mediterrânea de Israel, conflitos militares causaram um rápido desenvolvimento de tecnologias de ponta por meio de grandes fundos financeiros, como o fundo de US$100 milhões da Yozma Venture Capital Ltd. em Junho/1992, totalmente de propriedade do setor público, o que proporcionou uma queda de custos no setor industrial, principalmente da eletrônica. Além disso, muitas destas empresas já estabelecidas no Vale do Silício norte-americano, principalmente as mais recentes, começaram como startups, empresas nascentes que tiveram boas condições de desenvolvimento de ideias, proximidade com os principais investidores, talentos provenientes da Stanford University e recursos disponíveis para conquistar cada vez mais novos clientes, sendo que algumas até aplicaram conceitos de intraempreendedorismo ao longo de sua história.

Uma iniciativa intraempreendedora pode ser um fator diferencial na vida dos funcionários das empresas e pode consistir num projeto promissor que pode vir a se tornar uma startup interna ao se demonstrar viável. A antiga rede social Orkut é um bom exemplo deste tipo de projeto apoiado pelo Larry Page, primeiro e atual CEO do Google. O Orkut vigorou invicto no Brasil antes do Facebook ser traduzido para o português e foi desenvolvido por um funcionário turco homônimo, Orkut Büyükkökten, projetista-chefe, em seu tempo off para inovação (do inglês, innovation time off ou ITO), o qual estava estabelecido em até 20% do seu horário de trabalho normal.

A tendência é que o ITO dos funcionários aumente à medida que traga resultados para dentro de uma empresa que aplique este incentivo como forma de manter talentos e criar produtos alinhados com os interesses da linha de produção e não apenas por meio de diretrizes top-down comuns nas organizações. O Google também costuma comprar outras startups, mesmo as menos conhecidas, para entender mercados inexplorados e internaliza suas equipes para concentrar esforços numa área que traga resultados. Talvez, este comportamento seja a mais eficiente maneira de se manter atuante no futuro, seja qual for a direção dos acontecimentos, o que caracteriza um dos estágios mais altos de maturidade de um negócio.

Com uma visão estratégica, muitos CEOs costumam obter cada vez mais conhecimento, seja de um nicho de mercado ou para melhorar alguma competência pessoal, buscando acompanhar as necessidades dos funcionários e do mercado. Alguns CEOs promovem nas empresas o desenvolvimento de produtos inovadores como forma de se manterem mais visivelmente atuantes e até mesmo para obter reconhecimento e fidelização junto aos clientes, seja por meio de uma marca com valores agregados de fácil recordação ou um estilo de vida reconhecível. Neste cenário, as novas startups podem se inspirar na trajetória destas grandes empresas e também estabelecer novos padrões de prospecção e condução do negócio em seus diversos estágios de desenvolvimento.

O que as novas startups têm realizado para sobreviverem no mercado? 
A história do empreendedorismo baseado em startups evidencia o desenvolvimento de muitas ideias empreendedoras com a utilização enxuta de recursos iniciais (Lean Startup), plataformas de investimento-anjo (pessoas físicas que auxiliam financeiramente e com experiência no tipo de negócio), capital semente (quando o negócio recebe os primeiros grandes incentivos financeiros), venture capital (grandes rodadas de investimento de risco) e infraestruturas robustas na nuvem a custos competitivos para dar suporte a complexidade tecnológica de muitos dos novos empreendimentos, como a Amazon Web Services (AWS) e até mesmo multicloud (o uso de recursos de várias redes baseadas na nuvem, com a participação adicional da HP Cloud Services, Windows Azure, dentre outras).

Neste cenário, as startups mais promissoras estão utilizando planejamento adequado com o uso de ferramentas como o Business Model Canvas, criado por Alex Osterwalder em sua tese de doutorado em 2004, que modela conceitos de um negócio num único painel visual, tais como Atividades-chave (o que é necessário fazer para atingir a missão e os objetivos da empresa ao longo do tempo), Recursos-chave (os recursos necessários que geram os diferenciais da empresa na perspectiva do cliente), Rede de parceiros (as conexões de negócios que auxiliam a empresa), Proposição de Valor (os principais diferenciais da empresa), Segmentos de clientes (o público-alvo das ações do empreendimento), Canais (os meios para atingir os clientes, seja por distribuição, marketing, dentre outros), Relacionamento com o Cliente (a forma de demonstração para o cliente que ele é importante para a manutenção da empresa), Estrutura de custos (tudo que gera gastos para manter as estratégias adotadas) e Fluxos de receita (tudo que gera rendimentos financeiros). Assim, é possível manter um foco no modelo de negócios da empresa de maneira mais bem sucedida, facilitando a comunicação e o estabelecimento de metas a serem atingidas pelos empreendedores envolvidos.

Dessa forma, estas startups têm trabalhado em soluções de grande impacto em big data através do uso das mais diversas informações em diferentes formatos originados pelas instituições com a finalidade de melhorar a tomada de decisão gerencial (de times de esportistas a iniciativas governamentais), biotecnologia (ambiental e agrícola) e em aplicações para cidades inteligentes com foco em mobilidade e energia, o que também constitui o interesse de grandes empresas que buscam respostas para velhos problemas enfrentados pela sociedade moderna. Frequentemente, algumas startups já nascem com o intuito de serem compradas em algum momento oportuno.

No Brasil, ainda há mais foco na convergência de tecnologias pré-existentes, copycat (termo empreendedor para “copiar algo de fora” para o contexto brasileiro) e na virtualização de serviços que antes não envolviam diretamente a tecnologia. Todavia, os ecossistemas de startups estão cada vez mais descobrindo novas possibilidades e oportunidades de expansão por meio da inovação que otimize o cotidiano do país, o que é essencial para uma obter uma fatia do mercado de um segmento (market share) e, especialmente, na criação de novos mercados (inovação disruptiva).

Qual o impacto da ação inovadora e os desafios enfrentados no Brasil?
Através do Índice Global de Inovação (do inglês, The Global Innovation Index) 2014, calculado pela Johnson Graduate School of Management at Cornell University em parceria com o INSEAD (uma das escolas de negócios mais reconhecidas da Europa) e a Organização Mundial para a Propriedade Intelectual (WIPO), constata-se que o Brasil subiu 3 posições no ranking geral em relação a 2013, ocupando a 61º posição, o que demonstra um crescimento no setor. Embora, no grupo dos BRICS (Brasil, Rússia, Índia, China e África do Sul), o Brasil esteja à frente apenas da Índia (76º posição).

O índice é baseado nos fatores que influenciam a capacidade do país em fomentar e auxiliar a inovação, melhorando a estratégia de manter as empresas estabelecidas e também os novos negócios, considerando as características dos empreendimentos e até mesmo a estabilidade política. Cada fator possui um ranking próprio. Um ponto de destaque é no quesito absorção de conhecimento em que o Brasil atingiu a 25º posição, uma marca que reflete o comportamento do empreendedor brasileiro.

Desse modo, as novas empresas possuem esforços aplicados em modelos de negócio (formas de levantar e movimentar capital) cada vez mais criativos para conquistar uma base de colaboradores, investidores, parceiros de marketing e clientes para a sobrevivência do negócio, utilizando-os para validar hipóteses que geram novas tendências antes da concorrência. Contudo, por mais que haja cada vez mais acesso a facilidades no desenvolvimento de uma startup como, por exemplo, através do suporte de incubadoras (em universidades e instituições parcerias) e aceleradoras (através de programas governamentais, como o Startup Brasil), nem sempre o novo negócio é capaz de se destacar num cenário de incertezas mercadológicas.

Então, o que diferencia uma empresa de tantas outras que surgem com a proposta de transformar sonhos em realidade e até mesmo criar novas necessidades de massa? Muitos investidores citariam que é a capacidade de inovação contínua que gera resultados positivos em receita e com um risco que seja compensável.

A inovação pode ter um impacto decisivo na cultura de um novo negócio quando é uma meta desde o princípio e não apenas representa mais uma invenção ou novidade, e sim, algo que faça uma real diferença na vida das pessoas em determinado contexto, seja de maneira radical ou incremental, através da resolução ou a amenização de algum problema. Também não se deve negligenciar a qualidade que deve estar agregada a todas as etapas de desenvolvimento do novo produto para manter a confiabilidade do cliente na empresa nascente e o transformar num eficiente divulgador.

Não adianta ser o primeiro a lançar um produto e com divulgação expressiva, é necessário ser o melhor, oferecendo uma experiência única para o cliente, para não se tornar rapidamente obsoleto. Neste contexto, Paul Graham, investidor e um dos fundadores da Viaweb (a primeira plataforma de aplicação como serviço na web que permitia a criação de lojas virtuais) no texto "Do things that Don't Scale" (2013) enfatiza que uma startup não precisa ser necessariamente de natureza escalável para alcançar seus objetivos (o que sempre pode ser muito desejável), e sim, possuir caráter essencialmente sustentável, o que implica em inflamar a atenção do mercado no ritmo certo e saber deixar os clientes atuais satisfeitos e felizes com o produto ou serviço oferecido.

Nem sempre é simples definir o quanto um produto ou serviço é inovador, porque muitas vezes depende do nível de maturidade tanto da ideia quanto dos resultados práticos e perceptíveis que podem ser alcançados com a iniciativa empreendedora, o que pode ser um fator subjetivo dependendo do público-alvo que a aprecie (clientes ou investidores em potencial).

Também existe a resistência a quebra de paradigmas, quando uma inovação só é assim considerada quando se torna algo bem sucedido e estabelecido, pois muitas inovações podem ser negligenciadas seja por falta mais profunda de conhecimento ou por outros fatores alheios ao empreendedor. Assim, muitos empreendedores desconhecem outros mercados e diferentes países em que a mesma ideia ou produto pode estar sendo desenvolvido, o que pode culminar num padrão de risco ao sucesso do negócio, pois enfrentará potenciais concorrentes (que já podem estar num estágio muito melhor de desenvolvimento e de permanência no mercado) quando desejar ter alcance global.

O empreendedor brasileiro, geralmente, assumindo o título de fundador e CEO de uma startup, precisa estar constantemente atento às oportunidades que cada nicho de mercado pode oferecer, não apenas através de ideias inovadoras, e sim, de execuções inovadoras, ou seja, saber conduzir e se adaptar à adversidade e até mesmo a falta de grandes recursos financeiros. Além disso, é preciso saber explorar o ecossistema de startups em que está inserido por meio de novas parcerias de valor. O conhecimento sobre os acontecimentos no país e no mundo é o maior ativo para o sucesso e as decisões ao longo de sua empreitada a melhor forma de alcançá-lo a cada geração de novos negócios.

Felipe Prochazka, Mestrando, Centro de Informática da UFPE
Ruy J. G. B. de Queiroz, Professor Associado, Centro de Informática da UFPE

Startups escaláveis e a experimentação com modelos de negócio

SÁB, 11 DE FEVEREIRO DE 2012 12:55

Indo além do impressionante histórico de geração de riqueza através da criação de produtos tecnologicamente inovadores invariavelmente baseada no conhecimento científico agregado pela intensa participação da academia, o Vale do Silício parece estar inaugurando uma nova fase na fabulosa transformação da humanidade que se processa sobretudo desde os tempos de Bob Noyce e os pioneiros da revolução digital. Trata-se da aplicação do método científico ao desenvolvimento de modelos de negócio. Experimentação, definição e aplicação de métricas, tentativa e erro, redução da incerteza, desenvolvimento e refinamento de modelos, tudo o que tem sido até agora aplicado ao desenvolvimento de produtos, passa a ser usado na criação e na validação de modelos de negócio. E o objetivo é bem claro: reduzir a mortalidade dos empreendimentos nascentes de inovação tecnológica, as chamadas “startups”, maiores responsáveis pela criação de novos postos de trabalho nos EUA, e pela espetacular capacidade de geração de riqueza que faz daquela região da Baía de San Francisco uma referência mundial no que concerne à alavancagem de empreendimentos baseada na exploração do conhecimento científico na criação de valor econômico.

É bem verdade que o termo “startup” tem um significado especial no Vale do Silício: ao invés de simplesmente “empresa nascente”, que em geral se refere a novas e pequenas empresas com modelo de negócio conhecido, o que prevalece ali no território da inovação tecnológica é o sentido mais ambicioso traduzido no acréscimo do adjetivo “escalável”. Uma startup escalável busca atender a demandas de larga escala, a “transformar o mundo” com a oferta de serviços ou produtos inovadores, ainda que não esteja bem claro para seus fundadores como viabilizar o empreendimento. Tipicamente, uma startup requer capital de risco, e, diferentemente de uma empresa nascente não-escalável, consegue atrair esse tipo de capital em razão do alto retorno que tende a dar a seus investidores. “Uma startup é uma organização temporária utilizada para buscar por um modelo de negócio escalável e reprodutível”, é como define Steve Blank em sua palestra “The Democratization of Entrepreneurship”, em 02/03/2011 na Conferência sobre Empreendedorismo, realizada na Graduate School of Business, Stanford.

Em tempos de diminuição das barreiras tradicionais para se atingir escala, de abreviação dos ciclos de vida de produto, e de redução dramática dos custos de se iniciar novos negócios na área de tecnologia da informação, é natural que as oportunidades para o empreendedorismo tenham se expandido. Em sua palestra, Steve Blank, autor do bestseller “The Four Steps to the Epiphany” (Cafepress.com, 2005) e co-autor (com Bob Dorf) do ainda a ser lançado “The Startup Owner's Manual” (K & S Ranch, Março 2012) e uma autoridade mundial no modelo de empreendedorismo conhecido como “Desenvolvimento de Cliente” (em inglês, “Customer Development”), faz questão de enfatizar que startups buscam por modelos de negócio, enquanto que empresas já existentes os executam. Daí, para maximizar as chances de sucesso de uma startup é preciso experimentar com modelos de negócio, e testar continuamente o produto ou serviço, adaptando e ajustando antes que sejam desperdiçados recursos preciosos (capital, tempo, esforço humano) para se produzir algo que não terá clientela. Ao invés de adotar a tradicional estratégia de seguir um plano de negócio e trabalhar em modo sutil até que o produto idealizado esteja completamente disponível, o método de Desenvolvimento de Cliente preconiza mais agilidade: uma vez obtido um “produto mínimo viável” (“minimum viable product”), é importante “sair do prédio” para buscar feedback do cliente sobre o produto, suas características e funcionalidades, iterando e pivotando produto e modelo de negócio à medida que se aprende com o processo.

Como diz Eric Ries, empreendedor e autor do recém-lançado e já bestseller “The Lean Startup: How Today's Entrepreneurs Use Continuous Innovation to Create Radically Successful Businesses” (Crown Business, Setembro 2011), a maioria das startups fracassam, e uma grande parte das que sobrevivem acaba sendo adquirida por empresas maiores. Porém, ao que tudo indica, a maioria desses fracassos são evitáveis, e quase sempre seu calcanhar de Aquiles é a falta de clientes, independentemente da qualidade do produto. Aliás, muitos são os especialistas que têm chamado a atenção para o fato de que excelentes produtos estão se tornando cada vez mais uma commodity. Sendo assim, a combinação de excelentes produtos com ótimos modelos de negócio é que fará a diferença no mundo competitivo da inovação tecnológica.  

Segundo Ries, “uma startup é uma instituição humana desenhada para entregar um novo produto ou serviço sob condições de extrema incerteza”. Daí, a fórmula “lean”, com sua ênfase na constante busca por um casamento perfeito entre o produto e o cliente, baseia-se essencialmente na idéia de que startups são hipóteses, e que é preciso aplicar “o método científico na identificação da oportunidade de mercado.” O redirecionamento do produto em resposta a resultados não exatamente positivos faz parte do que se denomina de “pivô”: mudando a estratégia sem mudar a visão, nas palavras de Ries.

O problema é que a falta de uma definição precisa do que é um modelo de negócio dificulta a criação de ferramentas de experimentação. Justo com o intuito de preencher essa lacuna, é que Alexander Osterwalder, em sua tese de Doutorado intitulada “The Business Model Ontology - A Proposition in a Design Science Approach” (Universidade de Lausanne, Suíça, 2004), propõe uma ontologia de modelos de negócio definindo a semântica e os relacionamentos entre nove elementos básicos: segmentos de cliente, proposição de valor, canais, relacionamentos com o cliente, fluxos de receita, atividades, recursos, parceiros, e estrutura de custo. Com isso deu um grande passo para, não apenas transformar em algo mais concreto o conceito de modelo de negócio, mas também prover os subsídios necessários para a criação de ferramentas de software para manipulação e teste de modelos de negócio.  O material da tese acabou evoluindo para um texto menos carregado de linguagem acadêmica no bestseller “Business Model Generation: A Handbook for Visionaries, Game Changers, and Challengers”, de Alexander Osterwalder e Yves Pigneur (Wiley, Julho 2010). Recorrendo a uma linguagem visual, os autores definem uma diagramação específica desses elementos ontológicos numa página à qual se referem como “business model canvas” (“tela de modelo de negócio”), e daí estabelecem uma ferramenta gráfica para sistematicamente criar, representar, experimentar, avaliar e validar modelos de negócio.

Durante sua palestra “Tools for Business Model Generation”, em 26/01/2012 na Entrepreneurial Thought Leaders Lecture Series, Stanford, Osterwalder demonstra como, com auxílio de um aplicativo para iPad, é possível experimentar com modelos de negócio de uma forma descomplicada: desenhar, testar, criar e validar hipóteses, tudo isso através de uma linguagem visual de fácil entendimento. Tal qual ocorre na prática da pesquisa científica, a experimentação de hipóteses acompanhada de mecanismos de validação permite que padrões sejam revelados, correspondendo, nesse caso, às categorias de modelos de negócios.

Seria essa disponibilização de ferramentas automatizadas de geração e experimentação de modelos de negócio um divisor de águas no quesito “democratização do empreendedorismo”?

Ruy José Guerra Barretto de Queiroz, Professor Associado, Centro de Informática da UFPE