Padrões de inovação de startups de sucesso e o desenvolvimento de novos negócios no Brasil

Padrões de inovação de startups de sucesso e o desenvolvimento de novos negócios no Brasil
Agosto 4, 2014

Segundo um interessante estudo divulgado em 2013 pela Harvard Business Review envolvendo as características mais comuns dos 100 mais bem sucedidos diretores executivos (CEOs) da história, descobriu-se, através da compilação de dados pelo site CEO.com e a consultoria DOMO, que 98% são do gênero masculino (com apenas 2% do gênero feminino), 97% são casados (e com 3,1 filhos em média, de acordo com os dados disponíveis), 99% são graduados (Steve Jobs foi um representante do 1%) e apenas 29% conquistaram título de MBA. Estas características atribuídas aos CEOs, não necessariamente determinam um padrão de sucesso de uma empresa, mas servem como ponto de partida para verificar a situação das pessoas envolvidas na condução do mundo do empreendedorismo. Muitas vezes, o que faz a diferença é a forma como as personalidades moldam as decisões certas que são essenciais a todo negócio.

Também é declarado que 21 destas companhias assumidas pelos CEOs foram fundadas na década de 90 e no estado da Califórnia nos Estados Unidos, o que define mais claramente a vocação do Vale do Silício para o empreendedorismo de raízes científicas, promovido pela presença de novos negócios de impacto mundial. Esta região estratégica foi “esculpida” através de avanços tecnológicos, principalmente, pela corrida armamentista da Segunda Guerra Mundial e aeroespacial da Guerra Fria e, posteriormente, com a expansão da presença de empresas na internet comercial.

O estudo também ressalta que apenas 9% dos CEOs das melhores empresas no mundo são brasileiros, indicando o quanto os empreendedores brasileiros precisam de novas oportunidades e desafios. E que, curiosamente, apenas 4% de todos os CEOs pesquisados são fundadores, 79% foram por meio de promoções internas e 17% são contratados de fora da empresa, demonstrando que nem sempre o idealizador é o que conduz a execução do negócio quando este se torna mais maduro.

O que diferenciou o ecossistema de negócios do Vale do Silício?
Assim como a SiliconWadi, o “Vale do Silício” na costa mediterrânea de Israel, conflitos militares causaram um rápido desenvolvimento de tecnologias de ponta por meio de grandes fundos financeiros, como o fundo de US$100 milhões da Yozma Venture Capital Ltd. em Junho/1992, totalmente de propriedade do setor público, o que proporcionou uma queda de custos no setor industrial, principalmente da eletrônica. Além disso, muitas destas empresas já estabelecidas no Vale do Silício norte-americano, principalmente as mais recentes, começaram como startups, empresas nascentes que tiveram boas condições de desenvolvimento de ideias, proximidade com os principais investidores, talentos provenientes da Stanford University e recursos disponíveis para conquistar cada vez mais novos clientes, sendo que algumas até aplicaram conceitos de intraempreendedorismo ao longo de sua história.

Uma iniciativa intraempreendedora pode ser um fator diferencial na vida dos funcionários das empresas e pode consistir num projeto promissor que pode vir a se tornar uma startup interna ao se demonstrar viável. A antiga rede social Orkut é um bom exemplo deste tipo de projeto apoiado pelo Larry Page, primeiro e atual CEO do Google. O Orkut vigorou invicto no Brasil antes do Facebook ser traduzido para o português e foi desenvolvido por um funcionário turco homônimo, Orkut Büyükkökten, projetista-chefe, em seu tempo off para inovação (do inglês, innovation time off ou ITO), o qual estava estabelecido em até 20% do seu horário de trabalho normal.

A tendência é que o ITO dos funcionários aumente à medida que traga resultados para dentro de uma empresa que aplique este incentivo como forma de manter talentos e criar produtos alinhados com os interesses da linha de produção e não apenas por meio de diretrizes top-down comuns nas organizações. O Google também costuma comprar outras startups, mesmo as menos conhecidas, para entender mercados inexplorados e internaliza suas equipes para concentrar esforços numa área que traga resultados. Talvez, este comportamento seja a mais eficiente maneira de se manter atuante no futuro, seja qual for a direção dos acontecimentos, o que caracteriza um dos estágios mais altos de maturidade de um negócio.

Com uma visão estratégica, muitos CEOs costumam obter cada vez mais conhecimento, seja de um nicho de mercado ou para melhorar alguma competência pessoal, buscando acompanhar as necessidades dos funcionários e do mercado. Alguns CEOs promovem nas empresas o desenvolvimento de produtos inovadores como forma de se manterem mais visivelmente atuantes e até mesmo para obter reconhecimento e fidelização junto aos clientes, seja por meio de uma marca com valores agregados de fácil recordação ou um estilo de vida reconhecível. Neste cenário, as novas startups podem se inspirar na trajetória destas grandes empresas e também estabelecer novos padrões de prospecção e condução do negócio em seus diversos estágios de desenvolvimento.

O que as novas startups têm realizado para sobreviverem no mercado? 
A história do empreendedorismo baseado em startups evidencia o desenvolvimento de muitas ideias empreendedoras com a utilização enxuta de recursos iniciais (Lean Startup), plataformas de investimento-anjo (pessoas físicas que auxiliam financeiramente e com experiência no tipo de negócio), capital semente (quando o negócio recebe os primeiros grandes incentivos financeiros), venture capital (grandes rodadas de investimento de risco) e infraestruturas robustas na nuvem a custos competitivos para dar suporte a complexidade tecnológica de muitos dos novos empreendimentos, como a Amazon Web Services (AWS) e até mesmo multicloud (o uso de recursos de várias redes baseadas na nuvem, com a participação adicional da HP Cloud Services, Windows Azure, dentre outras).

Neste cenário, as startups mais promissoras estão utilizando planejamento adequado com o uso de ferramentas como o Business Model Canvas, criado por Alex Osterwalder em sua tese de doutorado em 2004, que modela conceitos de um negócio num único painel visual, tais como Atividades-chave (o que é necessário fazer para atingir a missão e os objetivos da empresa ao longo do tempo), Recursos-chave (os recursos necessários que geram os diferenciais da empresa na perspectiva do cliente), Rede de parceiros (as conexões de negócios que auxiliam a empresa), Proposição de Valor (os principais diferenciais da empresa), Segmentos de clientes (o público-alvo das ações do empreendimento), Canais (os meios para atingir os clientes, seja por distribuição, marketing, dentre outros), Relacionamento com o Cliente (a forma de demonstração para o cliente que ele é importante para a manutenção da empresa), Estrutura de custos (tudo que gera gastos para manter as estratégias adotadas) e Fluxos de receita (tudo que gera rendimentos financeiros). Assim, é possível manter um foco no modelo de negócios da empresa de maneira mais bem sucedida, facilitando a comunicação e o estabelecimento de metas a serem atingidas pelos empreendedores envolvidos.

Dessa forma, estas startups têm trabalhado em soluções de grande impacto em big data através do uso das mais diversas informações em diferentes formatos originados pelas instituições com a finalidade de melhorar a tomada de decisão gerencial (de times de esportistas a iniciativas governamentais), biotecnologia (ambiental e agrícola) e em aplicações para cidades inteligentes com foco em mobilidade e energia, o que também constitui o interesse de grandes empresas que buscam respostas para velhos problemas enfrentados pela sociedade moderna. Frequentemente, algumas startups já nascem com o intuito de serem compradas em algum momento oportuno.

No Brasil, ainda há mais foco na convergência de tecnologias pré-existentes, copycat (termo empreendedor para “copiar algo de fora” para o contexto brasileiro) e na virtualização de serviços que antes não envolviam diretamente a tecnologia. Todavia, os ecossistemas de startups estão cada vez mais descobrindo novas possibilidades e oportunidades de expansão por meio da inovação que otimize o cotidiano do país, o que é essencial para uma obter uma fatia do mercado de um segmento (market share) e, especialmente, na criação de novos mercados (inovação disruptiva).

Qual o impacto da ação inovadora e os desafios enfrentados no Brasil?
Através do Índice Global de Inovação (do inglês, The Global Innovation Index) 2014, calculado pela Johnson Graduate School of Management at Cornell University em parceria com o INSEAD (uma das escolas de negócios mais reconhecidas da Europa) e a Organização Mundial para a Propriedade Intelectual (WIPO), constata-se que o Brasil subiu 3 posições no ranking geral em relação a 2013, ocupando a 61º posição, o que demonstra um crescimento no setor. Embora, no grupo dos BRICS (Brasil, Rússia, Índia, China e África do Sul), o Brasil esteja à frente apenas da Índia (76º posição).

O índice é baseado nos fatores que influenciam a capacidade do país em fomentar e auxiliar a inovação, melhorando a estratégia de manter as empresas estabelecidas e também os novos negócios, considerando as características dos empreendimentos e até mesmo a estabilidade política. Cada fator possui um ranking próprio. Um ponto de destaque é no quesito absorção de conhecimento em que o Brasil atingiu a 25º posição, uma marca que reflete o comportamento do empreendedor brasileiro.

Desse modo, as novas empresas possuem esforços aplicados em modelos de negócio (formas de levantar e movimentar capital) cada vez mais criativos para conquistar uma base de colaboradores, investidores, parceiros de marketing e clientes para a sobrevivência do negócio, utilizando-os para validar hipóteses que geram novas tendências antes da concorrência. Contudo, por mais que haja cada vez mais acesso a facilidades no desenvolvimento de uma startup como, por exemplo, através do suporte de incubadoras (em universidades e instituições parcerias) e aceleradoras (através de programas governamentais, como o Startup Brasil), nem sempre o novo negócio é capaz de se destacar num cenário de incertezas mercadológicas.

Então, o que diferencia uma empresa de tantas outras que surgem com a proposta de transformar sonhos em realidade e até mesmo criar novas necessidades de massa? Muitos investidores citariam que é a capacidade de inovação contínua que gera resultados positivos em receita e com um risco que seja compensável.

A inovação pode ter um impacto decisivo na cultura de um novo negócio quando é uma meta desde o princípio e não apenas representa mais uma invenção ou novidade, e sim, algo que faça uma real diferença na vida das pessoas em determinado contexto, seja de maneira radical ou incremental, através da resolução ou a amenização de algum problema. Também não se deve negligenciar a qualidade que deve estar agregada a todas as etapas de desenvolvimento do novo produto para manter a confiabilidade do cliente na empresa nascente e o transformar num eficiente divulgador.

Não adianta ser o primeiro a lançar um produto e com divulgação expressiva, é necessário ser o melhor, oferecendo uma experiência única para o cliente, para não se tornar rapidamente obsoleto. Neste contexto, Paul Graham, investidor e um dos fundadores da Viaweb (a primeira plataforma de aplicação como serviço na web que permitia a criação de lojas virtuais) no texto "Do things that Don't Scale" (2013) enfatiza que uma startup não precisa ser necessariamente de natureza escalável para alcançar seus objetivos (o que sempre pode ser muito desejável), e sim, possuir caráter essencialmente sustentável, o que implica em inflamar a atenção do mercado no ritmo certo e saber deixar os clientes atuais satisfeitos e felizes com o produto ou serviço oferecido.

Nem sempre é simples definir o quanto um produto ou serviço é inovador, porque muitas vezes depende do nível de maturidade tanto da ideia quanto dos resultados práticos e perceptíveis que podem ser alcançados com a iniciativa empreendedora, o que pode ser um fator subjetivo dependendo do público-alvo que a aprecie (clientes ou investidores em potencial).

Também existe a resistência a quebra de paradigmas, quando uma inovação só é assim considerada quando se torna algo bem sucedido e estabelecido, pois muitas inovações podem ser negligenciadas seja por falta mais profunda de conhecimento ou por outros fatores alheios ao empreendedor. Assim, muitos empreendedores desconhecem outros mercados e diferentes países em que a mesma ideia ou produto pode estar sendo desenvolvido, o que pode culminar num padrão de risco ao sucesso do negócio, pois enfrentará potenciais concorrentes (que já podem estar num estágio muito melhor de desenvolvimento e de permanência no mercado) quando desejar ter alcance global.

O empreendedor brasileiro, geralmente, assumindo o título de fundador e CEO de uma startup, precisa estar constantemente atento às oportunidades que cada nicho de mercado pode oferecer, não apenas através de ideias inovadoras, e sim, de execuções inovadoras, ou seja, saber conduzir e se adaptar à adversidade e até mesmo a falta de grandes recursos financeiros. Além disso, é preciso saber explorar o ecossistema de startups em que está inserido por meio de novas parcerias de valor. O conhecimento sobre os acontecimentos no país e no mundo é o maior ativo para o sucesso e as decisões ao longo de sua empreitada a melhor forma de alcançá-lo a cada geração de novos negócios.

Felipe Prochazka, Mestrando, Centro de Informática da UFPE
Ruy J. G. B. de Queiroz, Professor Associado, Centro de Informática da UFPE

A Democratização da Inovação Tecnológica e o Conceito de Pivô

DOM, 02 DE JANEIRO DE 2011 22:45

Muito além de um ecossistema de ferramentas de comunicação e de troca de informações, a internet tem se mostrado um extraordinário instrumento de democratização da capacidade de produzir inovação tecnológica. Desde a sua concepção no final dos anos 1960’s que a internet foi projetada para servir tanto como um meio de estabelecer uma rede no sentido abstrato do termo, como um instrumento para abrigar redes heterogêneas ao mesmo tempo em que permitisse que essas redes funcionassem independentemente, isto é, tanto como um conjunto de componentes quanto como a própria entidade que agrega esses componentes.

A capacidade generativa de audiências que não se conhecem e, não necessariamente gozam de mútua credibilidade, de construir e distribuir código executável através da internet para milhões de computadores pessoais transformou-se no estopim de um crescimento e um turbilhão de inovações em tecnologia da informação, ao mesmo tempo que propiciou terreno fértil para a criatividade e o empreendedorismo. A bem da verdade, tantas são as inovações já acalentadas pela internet que não seria exagero admitir que os impactos da rede na história da humanidade se situam no mesmo diapasão que os do carro Modelo T da Ford e os da prensa de Gutemberg.

Abertura tem sido, desde o início, uma das características fundamentais da internet: qualquer computador ou dispositivo de processamento de informações poderia fazer parte da rede, desde que houvesse uma interface apropriada, o que, via de regra, não era difícil de montar. Reproduzindo e, ao mesmo tempo, ampliando o crescimento explosivo da internet, a popularização de um dispositivo multifuncional e facilmente reconfigurável como o computador pessoal permitiu que o universo de usuários que escrevem software para esse dispositivo viesse a atingir larga escala e um alto grau de diversidade. Não obstante a mais recente tendência de criação de sistemas fechados sobre a rede aberta (veja-se o exemplo dos sítios de aplicativos dedicados a plataformas específicas), a diversidade e a escala têm levado a uma ampla variedade de aplicações responsáveis por inovações em áreas as mais diversas tais como política, entretenimento, jornalismo, educação, publicidade, economia.

O fato é que os baixos custos da inovação na forma de aplicação (software) sob uma arquitetura aberta permitem o surgimento de inovações sob os mais diversos modelos de financiamento. Dado que, regra geral, uma nova aplicação nem sempre demanda grandes investimentos em capital, o inovador pode buscar implementar sua idéia apenas durante seu tempo livre, sem ter que abandonar seu emprego ou ocupação atual. Trata-se de aspecto de grande valia, sobretudo se ainda há dúvida sobre sua viabilidade técnica ou mesmo sobre a existência de uma demanda. Além do mais, a queda de preços nos produtos de tecnologia, a disponibilidade de software de código aberto, a comoditização da tecnologia, o fácil acesso a serviços terceirizados de tecnologia (crowd-sourcing), e a computação em nuvem, todos esses fatores têm reduzido os custos necessários para a construção de novos produtos. Em palestra recente ao Stanford Technology Ventures Program (“FundingThunderLizardEntrepreneurs”, 27/10/10), a investidora Ann Miura-Ko, parceira da empresa de investimentos de risco Floodgate, destaca que esses elementos têm contribuído para criar uma grande flexibilidade de prototipagem rápida, e uma nunca dantes vista facilidade e capacidade de ajustar novos produtos para o mercado.

É justamente nesse sentido que Eric Ries, autor do blog “StartupLessonsLearned.com” e conhecido defensor do método “The Lean Startup” de desenvolvimento de produtos no contexto de tecnologia para inovação, defende que o paradigma “inovação através da experimentação” se aplica perfeitamente ao universo de startups (empresas recentemente criadas), principalmente, mas não apenas, as de serviços de internet. Segundo Ries, a maioria das startups fracassa, uma grande parte por razões que poderiam ser evitadas, e portanto não deveríamos nos acomodar e aceitar passivamente o baixo nível de sucesso que se observa na indústria do capital de risco. É preciso renunciar a alguns preciosos mitos do empreendedorismo como se pratica nos dias de hoje, e mudar a forma de operar no mercado de investimento em inovação tecnológica. Ries começa definindo: “uma startup é uma instituição humana desenhada para entregar um novo produto ou serviço sob condições de extrema incerteza”. O que diferencia uma startup bem sucedida é a capacidade de trazer à tona as melhores idéias sob extrema dificuldade, ou seja, a capacidade de encontrar o “pivô” – o ponto de reinvenção no qual a startup se dá conta de que suas idéias originais carecem de uma reinstrumentalização. E, mais importante, a startup bem sucedida é aquela que consegue encontrar seu mercado antes que o dinheiro acabe.

Conforme defende Miura-Ko, uma startup bem sucedida não floresce unicamente de uma grande idéia: o sucesso decorre da capacidade de fazer crescer um negócio em torno da grande idéia. O ecossistema do capital de risco, uma razoável base de clientes, canais de distribuição e fabricação acessíveis, todos esses fatores acabam convergindo para um modelo de negócios que se revela viável e escalável. Justamente, a internet serve de laboratório de experimentação no qual os empreendimentos podem testar com agilidade seus modelos de negócio, usando, por exemplo, mídia social alavancada por uma criação de demanda e estruturas de preço flexíveis.

Com base na premissa de que uma idéia inovadora não necessariamente tem um mercado que esteja pronto para absorvê-la, a proposta de Ries é que o desenvolvimento de um produto seja feito incremental e interativamente em parceria com o suposto universo de clientes, para que se minimize o tempo entre os pivôs. Ainda que correndo o risco de mal comparar, o lançamento de alguns produtos da Google, por exemplo, se dão por um método de espírito semelhante: através de versões “alfa”, “beta”, etc., o produto vai sendo experimentado e ajustado conforme a satisfação da eventual clientela, que aliás não era exatamente conhecida no início do processo. Daí, uma startup “lean” (“enxuta”) opera com um plano de negócios que pode ser dinamicamente reformulado até que um modelo de negócios bem sucedido possa ser encontrado. Através de uma rápida mudança de pivô com base na realimentação fornecida pela clientela, uma startup pode estender seu espaço de manobra sem que sofra diluição significativa decorrente de uma nova rodada de financiamento. No laço de realimentação “Construir-Medir-Aprender”, considerado como “uma unidade de progresso”, um pivô é um ciclo completo, e o crescimento da startup se dá através de uma aprendizagem validada por meio de uma série de pivôs.

O termo pivô vem do fato de que quando empreendedores obstinados descobrem algo errado em sua idéia original, eles não simplesmente abandonam tudo. Ao contrário, mantêm um pé firme sobre o que aprenderam com a experiência anterior, e avançam com o outro pé na nova direção. Segundo as estatísticas, esse padrão de comportamento “zigue-zague” predomina entre as startups bem sucedidas.

Ruy José Guerra Barretto de Queiroz, Professor Associado, Centro de Informática da UFPE

Idade versus Tamanho, e Startups Enxutas

TER, 14 DE SETEMBRO DE 2010 23:32

É quase uma verdade inquestionável nos meios econômicos: a pequena empresa é o grande motor da criação de empregos. No caso dos Estados Unidos, no entanto, essa verdade universal pode estar perdendo seu posto. Embora o olhar tradicional sobre os números nos permita concluir que dois terços dos novos empregos são criados por empresas com menos de 500 empregados, que é a definição de pequena empresa para o governo americano, num artigo intitulado “Who Creates Jobs? Small vs. Large vs. Young”, por John C. Haltiwanger, Ron S. Jarmin e Javier Miranda (Working Paper 16300, National Bureau of Economic Research, Agosto 2010), os autores demonstram, utilizando dados de 1976 a 2005 do Census Bureau Business Dynamics Statistics e do Longitudinal Business Database, que, quando a idade das empresas é levada em conta, não há diferença entre o desempenho de empresas grandes e pequenas no que diz respeito à geração de empregos. “Tamanho quase não tem qualquer influência. É tudo idade – startups são onde a criação de empregos realmente ocorre”, declarou John Haltiwanger, co-autor e professor de economia da University of Maryland, numa matéria recente de Steve Lohr no New York Times (“To Create Jobs, Nurture Start-Ups”, 11/09/10).

Em poucas palavras, o artigo de Haltiwanger e seus colaboradores demonstra que os dados utilizados tradicionalmente na interpretação das análises do relacionamento entre o tamanho da empresa e o crescimento de empregos contêm pouca ou nenhuma informação sobre a idade da empresa. Ao introduzir controle sobre os efeitos do tipo de indústria e do ano, surge um relacionamento inverso entre as taxas líquidas de crescimento e o tamanho da empresa. Uma vez adicionado o controle sobre a idade da empresa, deixa de existir um relacionamento sistemático entre as taxas líquidas de crescimento e o tamanho da empresa. Isso significa que o ano de fundação contribui substancialmente tanto para a criação de empregos bruta quanto líquida. É importante lembrar, no entanto, que, em razão do fato de que empresas jovens tendem a ser pequenas, a descoberta de um relacionamento inverso sistemático entre o tamanho da empresa e as taxas líquidas de crescimento em análises anteriores pode ser inteiramente atribuída ao fato de que a maioria das novas empresas são classificadas como pequenas.

A um veredito semelhante chegaram Dane Stangler e Paul Kedrosky em relatório recentemente publicado pela Kauffman Foundation, intitulado “Neutralism and Entrepreneurship: The Structural Dynamics of Startups, Young Firms, and Job Creation” (Setembro 2010): startups e empresas jovens (i.e., aquelas com menos de 5 anos de sua fundação) são responsáveis por toda a criação líquida de empregos nos Estados Unidos. Segundo os autores, embora tenha se firmado como um consenso entre os especialistas em política econômica, essa idéia continua a surpreender, e, até certo ponto, desapontar, muitos analistas. Afinal de contas, como se explica o fato de que as startups e as empresas jovens, geralmente entendidas como constituindo a parte mais volátil da economia, continuam aparecendo como a principal fonte de novos empregos? Não seria o caso de todos os empregos criados por tais empresas desaparecerem logo em seguida? Mesmo que essas empresas sejam responsáveis pela maior parte do resultado positivo no que diz respeito à criação de empregos, o que dizer de seu efeito no emprego em empresas existentes: seria o caso de que elas destruiriam simultaneamente os empregos em outras partes da economia, portanto anulando o efeito de sua própria criação de empregos?

Com vistas a contribuir para um melhor entendimento da dinâmica de criação de empresas e geração de empregos nos Estados Unidos, Stangler e Kedrosky se propõem a responder à seguinte questão: por que empresas novas e empresas jovens criam (ou parecem criar) quase todos os novos empregos líquidos? Sem diminuir a contribuição das startups e das empresas jovens na criação de empregos, a conclusão é a de que são muitas as razões por trás dos padrões que se observam em termos da relação entre a idade da empresa e a taxa líquida de criação de empregos, pois, na medida em que a economia evolui, a quantidade de empresas acumula ao longo do tempo, e, com os níveis de entrada e saída na economia permanecendo relativamente estáveis, as empresas novas e as jovens deverão continuar a constituir a maior categoria na economia como um todo, e as maiores responsáveis pelos novos empregos líquidos. Com efeito, desde 1977 o nível e a taxa de criação de empresas nos EUA têm permanecido praticamente os mesmos, e em artigo anterior (“Exploring Firm Formation: Why is the Number of New Firms Constant?”, Jan 2010), Stangler e Kedrosky já sugeriam uma semelhança entre esse estado de coisas e a teoria neutra da evolução proposta pelo biólogo Motoo Kimura no final da década de 1960: “A seleção natural é uma força conservadora. Passa a maior parte do seu tempo mantendo as espécies as mesmas do que mudando-as.” Dessa forma, defendem os autores, tal qual o que Kimura fez com mudança molecular e seleção natural, podemos ver a relação entre criação de empresas e geração de empregos como uma força em favor da estabilidade.

Os dados mostram que, em qualquer dos últimos trinta anos, empresas novas e jovens constituem o maior bloco nos EUA, o que leva a uma expectativa no sentido de que serão elas as maiores geradoras de novos empregos. E um resultado dessa dinâmica de acumulação de empresas é a importância da criação de empresas para o crescimento econômico, pelo menos no sentido neutralista de se ter uma base de criação e destruição de empresas a partir da qual a seleção natural opera como força conservadora. É natural indagar como e quando essa base de níveis relativamente estáveis pode mudar. Um fator crucial a se considerar é o custo de criação de empresas, e nesse sentido é importante observar a tendência para a sua diminuição. No setor de tecnologia da informação, por exemplo, a conjunção da redução de custos de infraestrutura e de distribuição, com a disponibilidade de software de código aberto, significa que algo que custava entre 2 e 3 milhões de dólares há 10 anos pode estar custando hoje em torno dos 100 mil dólares. E isso pode representar uma redução significativa das barreiras de entrada no mercado sobretudo para os jovens empreendedores com pouco ou nenhum acesso a capital.

Paralelamente, observa-se uma tendência de reestruturação nos mercados de capital de risco, sobretudo no setor de empresas de tecnologia da informação. O surgimento e a consolidação de programas de aceleração baseadas em capital semente tais como TechStars, Y Combinator, e Betaworks, tem estimulado e facilitado a adoção de abordagens tais como “Startup Enxuta” (em inglês, “Lean Startup”), popularizada por Eric Ries, autor do blog “Startups Lessons Learned”. Em entrevista ao portal Vator.com (“Eric Ries and his 'lean startup' awakening. It's not about cost, it's about speed - rapid hypothesis testing and validated learning”, Abril 2010), Ries explica que, com o declínio econômico recente, juntamente com um declínio em custos de tecnologia, a idéia de se tomar menos dinheiro emprestado inicialmente e gastar sabiamente para atingir uma maior probabilidade de sucesso está se consolidando como uma nova abordagem à criação de startup. Se por um lado já havia proponentes de tais metodologias, tais como Steve Blank, empreendedor em série, professor em Stanford e Berkeley, e autor de “The Four Steps to the Epiphany” (Cafepress.com, 2006), assim como Donald Reinertsten, que escreveu “The Principles of Product Development Flow”, Ries expõe sua abordagem experimental ao desenvolvimento de produtos baseada na iteração “construa, meça, aprenda”. E a abordagem transborda ao universo dos investidores. Em palestra na conferência GROW (Vancouver, Ago 2010) intitulada “The Lean VC: a Silicon Valley story about Innovation, Incubation, & Iteration”, Dave McClure define o modelo do “investidor enxuto”: “invista em muitas startups usando investimento incremental, desenvolvimento iterativo.  Comece com muitos experimentos pequenos, filtre os fracassos, e expanda o investmento sobre os sucessos… (Enxágue & Repita).”

Como bem observam Stangler e Kedrosky, se, por um lado, as empresas de tecnologia da informação representam apenas uma pequena parcela do universo das startups, os efeitos sentidos ali já se fazem sentir em outros setores. Por exemplo, novas empresas de serviços cada vez mais encontram clientes através de serviços online de reputação, o que significa que seus custos de marketing tendem a diminuir ao mesmo tempo em que seu alcance aumenta. Igualmente, tem se tornado cada vez mais fácil para pesquisadores compartilharem informações sobre problemas difíceis em áreas como biologia e tecnologia limpa (sem esquecer o caso recente do problema mais fundamental da ciência da computação “P=NP?”), possivelmente com um impacto correspondente nos custos e nas chances de comercialização.

Ruy José Guerra Barretto de Queiroz, Professor Associado, Centro de Informática da UFPE