Inovação Disruptiva, Experiência do Consumidor, e a Economia Peer-to-Peer

Inovação Disruptiva, Experiência do Consumidor, e a Economia Peer-to-Peer

Rafael Loureiro de Carvalho

Ruy J.G.B. de Queiroz

Maio 27, 2015

Inovação é o alvo do investimento, e o investimento é o combustível que mantém a economia em movimento de uma maneira ou de outra, destaca Clayton Christensen em conversa sobre o que ele chama de “empowering innovation”: inovação que transforma produtos caros e complicados, que anteriormente estavam disponíveis apenas para poucos, em produtos mais simples, mais baratos, e disponíveis para muitos. 

Christensen é mais conhecido por ter escrito o clássico “The Innovator’s Dilemma” (1997) que introduz o conceito de “disruptive innovation”: um processo através do qual um produto ou serviço se estabelece inicialmente em aplicações simples na parte inferior de um mercado e, em seguida, se desloca implacavelmente para o segmento superior mercado, eventualmente tomando o lugar de concorrentes estabelecidos. Em tom de crítica ao autocentrismo da indústria do sistema financeiro, Christensen chama a atenção para o fato de que, diferentemente das “sustaining innovations” e das “efficiency innovations”, as inovações “empoderadoras” são as grandes geradoras de novos postos de trabalho. A ênfase demasiada nas chamadas “inovações de eficiência”, como tem ocorrido no Japão, argumenta Christensen, tem provocado um ciclo vicioso e um acúmulo de capital que, em última análise, não ajuda a romper com o baixo índice de crescimento do número de empregos que se instalou na economia global desde a última crise financeira.

Em seu livro Disrupting Digital Business: Create an Authentic Experience in the Peer-to-Peer Economy recentemente publicado pela Harvard Business Review Press (Maio 2015), Ray Wang demonstra não somente como empresas podem pensar fora da caixa, mas também apresenta formas, através das quais as organizações podem executar um pensamento disruptivo e se diferenciar nos seus mercados.

Num mercado globalizado e repleto de ferramentas tecnológicas propiciadas pela revolução digital, mudanças rápidas são corriqueiras: disrupções de mercados são constantes e provocam profundas modificações na maneira como empresas geram e entregam valor aos seus clientes, sejam estas transformações devidas à disponibilização de novas ferramentas, sejam elas devidas à criação de novos modelos de negócios. Grandes empresas imbuídas do espírito marcado pela revolução digital lidam com tecnologias até pouco tempo atrás inexistentes, como redes sociais, cloud computing, vídeo e comunicações unificadas, mobilidade, big data e a Internet of Things. Em um ambiente onde tendências são efêmeras, as companhias devem ser consistentes em cada interação com seus empregados, parceiros, fornecedores, e claro, seus clientes. Em uma realidade onde não se vendem apenas produtos ou serviços, mas sim, experiências, i.e. a chamada “customer experience” é o que prevalece, as organizações devem prezar pela concepção e manutenção de uma promessa de marca. Desta forma, os stakeholders serão capazes de entender a alma da empresa e saber o que esperar dela em cada interação.

A fim de que esta promessa de marca remeta à imagem de uma empresa que preza pela inovação, as empresas devem ser capazes de gerar modelos de negócios disruptivos. Sendo assim, não é mais suficiente apenas promover inovações incrementais, aquelas que prezam pela otimização de processos, produtos e serviços existentes, é preciso investir em inovação transformacional. No entanto, nem todas as empresas estão preparadas para este tipo de abordagem. Para saber quão receptiva à inovação uma empresa é, faz-se necessário entender o DNA organizacional. Para este diagnóstico, Wang divide as organizações em quatro categorias. As líderes de mercado representam apenas 5% dos empreendimentos. Elas querem ser as melhores, querem estar um passo à frente dos concorrentes, querem se diferenciar e, por isso, não têm medo de investir em coisas diferentes. Exemplos de organizações com este perfil: Apple, Amazon, Facebook, Oracle, Microsoft e Uber. As seguidoras rápidas, por sua vez, representam apenas 15% do mercado. Para este perfil de empresa, é importante inovar, no entanto, elas preferem esperar que as empresas líderes de mercado ajam antes. Elas optam por aprender com os erros e acertos das líderes para proporem uma versão melhorada desta diferenciação competitiva. Sendo assim, perdem a exclusividade proveniente do pioneirismo, contudo não demoram para reagir, mantendo, portanto, o seu market share. As cautelosas preferem inovação incremental à transformacional. Nestas empresas, predomina um cientificismo dedicado à manutenção e à otimização dos processos atualmente utilizados. As empresas com perfil cauteloso representam 50% do mercado. Companhias que negam a necessidade da inovação, acreditando que o status quo deve ser mantido, são chamadas de retardatárias. Elas são 30% do mercado e preferem aderir a tendências já bem estabelecidas; perdendo, portanto, uma margem maior de lucro devido à sua adoção tardia a modelos de negócios inovadores.

Tipo de                                               Fatia do                                                Pergunta

Organização                                      Mercado                                               Típica

Líderes de Mercado                                 5%                         "Como podemos transformar a indústria?"

Seguidores Rápidos                                15%                    "O que pode acontecer se nosso competidor

                                                                                               agir antes?"

Cautelosos                                               50%                  "Temos absoluta certeza esta é a melhor ação

                                                                                            a ser tomada?"

Retardatários                                           30%                       "Quem precisa disso?"

Após entender o DNA organizacional, o autor recomenda que as empresas devem agir para gerar modelos de negócios digitais inovadores, a fim de disromper os mercados nos quais elas atuam. Para isso, é indispensável entender as necessidades reais dos clientes: ao contrário da inovação incremental, a inovação transformacional requer um entendimento profundo das causas raízes dos problemas. Diferentemente de uma economia analógica, a economia digital permite uma customização individual muito mais efetiva, o que possibilita às empresas o provisionamento de resultados específicos para cada cliente de maneira escalável. Para agradar e fidelizar o consumidor, é imprescindível fornecer-lhe um atendimento condizente com o contexto de cada interação, onde cada relacionamento possui um contexto diferente. Para entender estas interações, os dados já estão disponíveis: basta interpretar os rastros digitais deixados pelos usuários nas redes sociais e nos canais de atendimento e também minerar os dados provenientes de sensores instalados em objetos do cotidiano. A análise objetiva desses registros digitais permitirá às empresas tomadas de decisões analíticas.

A empresa já entendeu internamente o seu posicionamento, definindo uma promessa de marca a ser cumprida em cada interação com os stakeholder. Ela refletiu a respeito da importância da inovação transformacional em detrimento da incremental, analisando o seu DNA organizacional e percebeu que a tomada de decisões analíticas deve ser baseada nos rastros digitais dos clientes, a fim de prover uma customização individual em massa para grandes bases de consumidores. De acordo com Wang, o passo final para ser capaz de disromper mercados digitais é estar apta a entender o ecossistema. Em uma realidade hiperconectada, o modelo econômico P2P (people-to-people) dominará em relação aos tradicionais B2B (business-to-business) e B2C (business-to-consumer). Consumidores, fornecedores, parceiros e competidores podem falar abertamente uns com os outros e, por isso, coinovação e cocriação tornam-se possibilidades reais. O surgimento de novas formas de interação digital cada vez mais permeáveis e onipresentes, atrelado à popularização de plataformas de cooperação open source, viabiliza uma convergência de conhecimento, na qual cada stakeholder age como uma pessoa em uma comunidade e é capaz de gerar benefícios para todos os envolvidos. O desenvolvimento cooperativo de técnicas para interpretar a abundância de dados digitais é a chave para a inovação e a consequente disrupção de mercados, gerando benefícios compartilhados.

Muitos podem se beneficiar da leitura de “Disrupting Digital Business: Create an Authentic Experience in the Peer-to-Peer Economy”, pois a obra mostra a disrupção de mercado sob uma perspectiva diferente. O livro sugere que o leitor faça uma análise da estrutura de sua organização, antes de tentar entender o mercado em si. Trata-se de uma abordagem no mínimo interessante, sobretudo para organizações que não sabem por que não conseguem inovar e que se tornam meras expectadoras da inovação liderada pela concorrência. Os principais ensinamentos são decorrentes de um entendimento do DNA da empresa e da promessa da marca, sendo este último um conceito não tão comum em outras obras da área de estudo. A ideia de elevar a abordagem P2P do usual peer-to-peer ao próximo estágio, o modelo people-to-people também serve de alerta para empresas que operam alheias ao ecossistema, deixando de lado os conceitos de cocriação e coinovação, com o discurso de que não se pode cooperar com a concorrência.

R "Ray" Wang é analista chefe e CEO da empresa baseada no Vale do Silício Constellation Research, cujo objetivo é prover insights de como modelos de negócios podem ser influenciados por tecnologias disruptivas. Ele também é autor da obra “A Software Insider’s Point of View” e escreve para importantes blogs como o Forbes CIO Central e o Harvard Business Review, com audiências somadas de dezenas de milhões de leitores. Sua consultoria foca na análise de negócios emergentes e tendências tecnológicas para fazer uma ponte entre os líderes e a adoção de tecnologias inovadoras.

Rafael Loureiro de Carvalho, Mestrando do Centro de Informática da UFPE

Ruy J.G.B. de Queiroz, Professor Titular do Centro de Informática da UFPE

A Democratização da Inovação Tecnológica e o Conceito de Pivô

DOM, 02 DE JANEIRO DE 2011 22:45

Muito além de um ecossistema de ferramentas de comunicação e de troca de informações, a internet tem se mostrado um extraordinário instrumento de democratização da capacidade de produzir inovação tecnológica. Desde a sua concepção no final dos anos 1960’s que a internet foi projetada para servir tanto como um meio de estabelecer uma rede no sentido abstrato do termo, como um instrumento para abrigar redes heterogêneas ao mesmo tempo em que permitisse que essas redes funcionassem independentemente, isto é, tanto como um conjunto de componentes quanto como a própria entidade que agrega esses componentes.

A capacidade generativa de audiências que não se conhecem e, não necessariamente gozam de mútua credibilidade, de construir e distribuir código executável através da internet para milhões de computadores pessoais transformou-se no estopim de um crescimento e um turbilhão de inovações em tecnologia da informação, ao mesmo tempo que propiciou terreno fértil para a criatividade e o empreendedorismo. A bem da verdade, tantas são as inovações já acalentadas pela internet que não seria exagero admitir que os impactos da rede na história da humanidade se situam no mesmo diapasão que os do carro Modelo T da Ford e os da prensa de Gutemberg.

Abertura tem sido, desde o início, uma das características fundamentais da internet: qualquer computador ou dispositivo de processamento de informações poderia fazer parte da rede, desde que houvesse uma interface apropriada, o que, via de regra, não era difícil de montar. Reproduzindo e, ao mesmo tempo, ampliando o crescimento explosivo da internet, a popularização de um dispositivo multifuncional e facilmente reconfigurável como o computador pessoal permitiu que o universo de usuários que escrevem software para esse dispositivo viesse a atingir larga escala e um alto grau de diversidade. Não obstante a mais recente tendência de criação de sistemas fechados sobre a rede aberta (veja-se o exemplo dos sítios de aplicativos dedicados a plataformas específicas), a diversidade e a escala têm levado a uma ampla variedade de aplicações responsáveis por inovações em áreas as mais diversas tais como política, entretenimento, jornalismo, educação, publicidade, economia.

O fato é que os baixos custos da inovação na forma de aplicação (software) sob uma arquitetura aberta permitem o surgimento de inovações sob os mais diversos modelos de financiamento. Dado que, regra geral, uma nova aplicação nem sempre demanda grandes investimentos em capital, o inovador pode buscar implementar sua idéia apenas durante seu tempo livre, sem ter que abandonar seu emprego ou ocupação atual. Trata-se de aspecto de grande valia, sobretudo se ainda há dúvida sobre sua viabilidade técnica ou mesmo sobre a existência de uma demanda. Além do mais, a queda de preços nos produtos de tecnologia, a disponibilidade de software de código aberto, a comoditização da tecnologia, o fácil acesso a serviços terceirizados de tecnologia (crowd-sourcing), e a computação em nuvem, todos esses fatores têm reduzido os custos necessários para a construção de novos produtos. Em palestra recente ao Stanford Technology Ventures Program (“FundingThunderLizardEntrepreneurs”, 27/10/10), a investidora Ann Miura-Ko, parceira da empresa de investimentos de risco Floodgate, destaca que esses elementos têm contribuído para criar uma grande flexibilidade de prototipagem rápida, e uma nunca dantes vista facilidade e capacidade de ajustar novos produtos para o mercado.

É justamente nesse sentido que Eric Ries, autor do blog “StartupLessonsLearned.com” e conhecido defensor do método “The Lean Startup” de desenvolvimento de produtos no contexto de tecnologia para inovação, defende que o paradigma “inovação através da experimentação” se aplica perfeitamente ao universo de startups (empresas recentemente criadas), principalmente, mas não apenas, as de serviços de internet. Segundo Ries, a maioria das startups fracassa, uma grande parte por razões que poderiam ser evitadas, e portanto não deveríamos nos acomodar e aceitar passivamente o baixo nível de sucesso que se observa na indústria do capital de risco. É preciso renunciar a alguns preciosos mitos do empreendedorismo como se pratica nos dias de hoje, e mudar a forma de operar no mercado de investimento em inovação tecnológica. Ries começa definindo: “uma startup é uma instituição humana desenhada para entregar um novo produto ou serviço sob condições de extrema incerteza”. O que diferencia uma startup bem sucedida é a capacidade de trazer à tona as melhores idéias sob extrema dificuldade, ou seja, a capacidade de encontrar o “pivô” – o ponto de reinvenção no qual a startup se dá conta de que suas idéias originais carecem de uma reinstrumentalização. E, mais importante, a startup bem sucedida é aquela que consegue encontrar seu mercado antes que o dinheiro acabe.

Conforme defende Miura-Ko, uma startup bem sucedida não floresce unicamente de uma grande idéia: o sucesso decorre da capacidade de fazer crescer um negócio em torno da grande idéia. O ecossistema do capital de risco, uma razoável base de clientes, canais de distribuição e fabricação acessíveis, todos esses fatores acabam convergindo para um modelo de negócios que se revela viável e escalável. Justamente, a internet serve de laboratório de experimentação no qual os empreendimentos podem testar com agilidade seus modelos de negócio, usando, por exemplo, mídia social alavancada por uma criação de demanda e estruturas de preço flexíveis.

Com base na premissa de que uma idéia inovadora não necessariamente tem um mercado que esteja pronto para absorvê-la, a proposta de Ries é que o desenvolvimento de um produto seja feito incremental e interativamente em parceria com o suposto universo de clientes, para que se minimize o tempo entre os pivôs. Ainda que correndo o risco de mal comparar, o lançamento de alguns produtos da Google, por exemplo, se dão por um método de espírito semelhante: através de versões “alfa”, “beta”, etc., o produto vai sendo experimentado e ajustado conforme a satisfação da eventual clientela, que aliás não era exatamente conhecida no início do processo. Daí, uma startup “lean” (“enxuta”) opera com um plano de negócios que pode ser dinamicamente reformulado até que um modelo de negócios bem sucedido possa ser encontrado. Através de uma rápida mudança de pivô com base na realimentação fornecida pela clientela, uma startup pode estender seu espaço de manobra sem que sofra diluição significativa decorrente de uma nova rodada de financiamento. No laço de realimentação “Construir-Medir-Aprender”, considerado como “uma unidade de progresso”, um pivô é um ciclo completo, e o crescimento da startup se dá através de uma aprendizagem validada por meio de uma série de pivôs.

O termo pivô vem do fato de que quando empreendedores obstinados descobrem algo errado em sua idéia original, eles não simplesmente abandonam tudo. Ao contrário, mantêm um pé firme sobre o que aprenderam com a experiência anterior, e avançam com o outro pé na nova direção. Segundo as estatísticas, esse padrão de comportamento “zigue-zague” predomina entre as startups bem sucedidas.

Ruy José Guerra Barretto de Queiroz, Professor Associado, Centro de Informática da UFPE

Monopólios da Informação e o Princípio das Separações

SEX, 10 DE DEZEMBRO DE 2010 16:52

Tal qual as novas mídias do século XX – rádio, telefone, televisão, cinema – a internet surgiu trazendo uma mensagem de abertura e de liberdade sem precedentes na história da humanidade. Mais do que todas essas outras mídias, no entanto, talvez por combinar a conversação com a difusão, a internet trouxe consigo uma arquitetura extremamente propícia à criatividade e à inovação. Não é à toa que a era da internet tem sido aclamada como um momento inédito de liberdade nas comunicações e na cultura. Como parte de um ciclo virtuoso, o espetacular crescimento da internet tem sido realimentado pela inovação: novas aplicações possibilitam novas formas de utilização da rede, assim como as novas tecnologias de interconexão física fazem crescer a gama de redes sobre as quais a internet pode se apoiar. Em “Internet Architecture and Innovation” (The MIT Press, Julho 2010) Barbara van Schewick defende que essa explosão de inovação não é um acidente, mas uma mera conseqüência da arquitetura da internet: decorre das escolhas tecnológicas concernentes à estrutura interna da rede feitas no momento de sua própria concepção.

Parece igualmente fundamental o papel da arquitetura da rede no espantoso histórico de inovação em software, negócios e serviços no mundo virtual, e, naturalmente, de crescimento econômico. É justamente nesse espírito que van Schewick se propõe a analisar o quanto a arquitetura da internet afeta a inovação, e, de modo mais geral, de que forma a arquitetura de um sistema complexo influencia um sistema econômico ou uma atividade econômica tal como a inovação.  Em tom de recomendação, van Schewick defende que as mudanças no ecossistema da internet que desviem dos princípios originais de concepção da internet deverão reduzir tanto o volume quanto a qualidade da inovação em aplicações, assim como limitar a capacidade de escolha do usuário. E isso significaria uma ameaça à capacidade de realização de todo o potencial da internet em agregar valor econômico, cultural, social, político, e, por que não dizer, libertário a toda a sociedade. Sem a devida regulamentação, os provedores de acesso farão o possível para modificar a estrutura interna da internet, em benefício próprio. Como bem dizia Adam Smith, produtores sempre tentam descobrir como monopolizar e obter mais lucros, mas a competição é que os impede ou os dificulta, ainda que nunca desistam.

O fato concreto é que a rede mundial tem sido olhada como um verdadeiro modelo do que seria o livre mercado no qual a competição ocorre em sua forma mais pura. Segundo Tim Wu em palestra recente no TEDxEast (11/11/10), esperava-se que a internet viesse a tornar concreto o paraíso idealizado por Adam Smith, onde a competição nunca deixasse de existir, e onde toda empresa grande estaria sujeita a ser passada para trás por uma startup portadora de tecnologia revolucionária. Enfim, um mundo no qual nunca deixariam de existir ciclos de renovação e de novas idéias, livres de restrições impostas por monopólios.

Como justificar, no entanto, o fato de que, paradoxalmente, grande parte dos principais setores da internet são controlados por uma empresa dominadora ou um oligopólio? Como observa Wu em “In the Grip of the New Monopolists” (Wall Street Journal, 13/11/10), a Google “detém” busca, a Facebook domina o setor de redes sociais, a eBay manda no setor de leilão eletrônico, a Skype é soberana na telefonia VoIP, a Twitter dá as cartas no setor de microblog de tempo real, a Apple é praticamente dona do comércio de conteúdo online, a Amazon detém o setor de vendas a varejo online, e assim por diante.

É bem verdade que há os chamados territórios (ainda) sem dono, tal como o setor do livro eletrônico, mas tudo indica que a divisão em capitanias não tende a mudar muito num futuro próximo.  O surgimento da indústria de aplicativos específicos para uma determinada plataforma (iPhone, Android, Facebook, etc.)  pode parecer uma ameaça a essa distribuição de fatias entre monopólios, mas até esse tipo de atividade segue a mesma tendência: para salvar a sua própria sobrevivência, os aplicativos têm que garantir seu lugar na plataforma de um monopólio, reforçando ainda mais a dominação deste último. Segundo Wu, é difícil evitar a conclusão de que estamos vivendo numa era de grandes monopólios da informação, e caberia refletir se o livre mercado na internet tende a se transformar em paraíso de monopólios.

Em seu livro “The Master Switch: The Rise and Fall of Information Empires”, recentemente publicado pela Knopf (Novembro 2010), Wu mostra que os grandes impérios da informação do século XX seguiram um padrão bem claro e bem definido: após o caos que advém de uma inovação tecnológica, uma potência corporativa intervém e centraliza o controle da nova mídia – a “chave-mestra”. Através de uma análise histórica do cenário da indústria da informação no século passado, o autor chama a atenção para os momentos decisivos em que uma nova mídia surge aberta ou fechada, desde o aparecimento do rádio até a chegada da internet, nos quais o controle centralizador pode trazer sérias conseqüências. Analisando a história das mídias nos Estados Unidos, o livro mostra que cada nova mídia surgiu numa situação semelhante ao que ocorreu no aparecimento da internet: após uma onda de otimismo idealista a nova mídia acaba se transformando no objeto de consolidação industrial, vindo a afetar profundamente a forma como as pessoas se comunicam. Segundo Wu, cinco seriam os principais fatores responsáveis pelo fato de que a informação atrai o monopólio: (i) efeitos em rede; (2) economia de escala; (3) poder de integração; (4) busca pelo poder; (5) a simpatia do estado pelos monopólios.

São vários os casos concretos desse tipo de situação: não apenas o rádio, mas o telefone, a televisão assim como o cinema, todas essas mídias surgiram livres e abertas, e sempre convidativas ao uso praticamente irrestrito aos mais diversos experimentos empreendedores. Vítima de seu próprio sucesso, cada nova mídia acabou atraindo a atenção de algum aspirante a magnata que acaba construindo um império à sua volta às custas da abertura dessa mídia. Alguns exemplos canônicos destacados por Wu: Adolph Zukor, criador do império de Hollywood; David Sarnoff, fundador da rede de TV americana NBC; e Theodore Vail, fundador do todo-poderoso aglomerado da telefonia Bell que reinou por cerca de 70 anos.

Demonstrando preocupação com o futuro da internet como midia aberta, num cenário em que grandes impérios da informação da internet tais como Apple e Google têm adotado manobras com características semelhantes às que já ocorreram com outras mídias, com sérias conseqüências à liberdade de expressão e à inovação, Wu defende que sujeitar a economia da informação aos métodos tradicionais de enfrentamento à concentração de poder industrial não é o melhor caminho. Ao invés de uma abordagem regulatória, seria imperativo adotar uma abordagem constitucional para garantir a separação entre as duas principais forças da economia da informação: aquelas que produzem conteúdo, aquelas que detêm a infraestrutura de rede através da qual as informações são transportadas, e aquelas que controlam os pontos de acesso. É como separar o estado da igreja, diz Wu em sua participação no debate “Big Media: Pro and Com” organizado pela Faculdade de Jornalismo da Columbia University em 30/11/10. Ao se opor ao que se denomina tecnicamente de “integração vertical”, o Princípio das Separações eliminaria as tentações e vulnerabilidades às quais estão sujeitas as entidades envolvidas.

Todos sabemos que sem as devidas salvaguardas, a internet pode vir a ser controlada pelo estado, como é o que ocorre, por exemplo, na China. Wu, no entanto, nos faz ver que a ameaça de controle pode vir também do setor privado, pois o controle da chave-mestra pode muito bem cair nas mãos de corporações, e isso representa enormes desafios para a sociedade, tanto no nível das nações quanto, e com maior gravidade, no nível global.

(Ruy José Guerra Barretto de Queiroz, Professor Associado, Centro de Informática da UFPE)

Moneyball para Startups e a Força da Tração

QUI, 05 DE AGOSTO DE 2010 20:07

Numa dessas ironias da vida, um dos grandes pilares da revolução tecnológica alucinante que ainda hoje se desenrola está sendo taxado de dinossauro. Isso mesmo, jurássico. Verdadeiro símbolo do combustível que tem alimentado a inovação tecnológica, o capitalista de ventura (em inglês, “venture capitalist”, abrev. VC), ou capitalista de risco, tem tido um papel fundamental no desenvolvimento do ecossistema de inovação e geração de riqueza do Vale do Silício. Atualmente, porém, observa-se nitidamente que os fundos de capital de ventura estão diminuindo de tamanho, ao mesmo tempo em que crescem os fundos de investidor anjo. E, no momento atual, todas as indicações são de que o investidor, seja atuante em uma classe de ativos ou em outra, está sendo forçado a se tornar mais ágil e mais esperto, em consonância com o ritmo de mudanças. Os custos das empresas startup têm diminuído dramaticamente nos últimos cinco anos, e a distribuição online através de engenhos de busca, mídia social, e plataformas móveis têm se popularizado como canais de marketing para consumidores. Enquanto isso, por um lado, aumenta o número de aquisições, e, por outro lado, o tamanho das negociações diminui à medida em que empresas mais consolidadas adquirem startups em momentos cada vez mais iniciais de seu ciclo de desenvolvimento.

Conforme previu Paul Kedrosky em relatório publicado em Junho de 2009 pela Kauffman Foundation (“Right-Sizing the U.S. Venture Capital Industry”), a indústria do capital de ventura está encolhendo. Apesar do sucesso demonstrado nas últimas três décadas, e de seu papel de catalisador financeiro de empresas de alto crescimento, a indústria de VC tem revelado estagnação e declínio em seu retorno. Entre os especialistas há um sentimento generalizado de que, embora deva manter seu papel fundamental de tracionar o crescimento de empresas nas áreas de tecnologia da informação, tecnologia limpa, e biotecnologia, todas elas de alto risco e ao mesmo tempo capital-intensivas, a indústria deverá passar por um processo de redimensionamento. A resistência a mudanças é uma realidade, inclusive pela imagem, tanto no inconsciente coletivo quanto no meio dos responsáveis por políticas públicas, de que a indústria de VC é elemento inseparável da inovação tecnológica. Kedrosky se propõe a responder questões fundamentais como: qual deveria ser o tamanho da indústria de VC em termos do compromisso financeiro subjacente agregado para com parcerias de empreendimento? O tamanho da indústria deveria ser maior de modo a melhor equipar empreendedores para resolver problemas que enfrentamos enquanto sociedade? Deveria ser menor para que possa arriscar mais, tracionar retornos maiores, e portanto manter os investidores satisfeitos?

É fato que a indústria do capital de ventura cresceu dramaticamente como resultado da formação da bolha da internet que acabou rompida em 2001. Antes do fenômeno da bolha se consolidar, as pessoas que investiam em fundos de VC (os chamados “parceiros limitados”, em inglês “limited partners”, abrev. LP’s) puseram cerca de 50 bilhões de dólares no setor, e em 2001 o total de investimentos inchou para algo em torno dos 250 bilhões. Acontece que, como o capital de ventura é uma classe de ativos essencialmente “ilíquida”, mesmo após o estouro da bolha os fundos não desapareceram imediatamente. Em 2000-2001 o mercado de ações se ajustou rapidamente punindo investidores no índice NASDAQ e nas ações de empresas de tecnologia de um modo geral.  É natural que os consumidores tenham retirado seu dinheiro desses investimentos de alto risco, mas o compromisso dos LP’s com os fundos de VC é de 10 anos determinado no contrato. Dessa forma, o total de compromissos em 2008 ainda se situava em torno dos 250 bilhões.

Em “What’s Really Going on in the VC Industry? What Does it Mean for Startups?” (16/10/10) Mark Suster lembra que o que acelerou o encolhimento da indústria de VC foi o colapso dos mercados financeiros.  Os LP’s que investem em fundos são tipicamente as reservas monetárias (em inglês “endowments”) das universidades americanas, os fundos de pensão, as seguradoras, as grandes corporações, além dos indivíduos de grande fortuna. Kedrosky então enumera dois problemas com o LP: (1) o “problema do denominador, que diz que se um LP investe X% (numerador) em “investimentos alternativos” tais como capital de ventura, e se o montante disponível para investir (denominador) diminui de 30%, então o montante que ele aloca para o VC vai precisar baixar de 30% para permanecer na mesma porcentagem; (2) a indústria do VC tem tido um péssimo desempenho nos últimos 10 anos, a ponto de muitas firmas sequer terem retribuído o capital original dos LP’s, muito menos dar lucro.

Em artigo intitulado “MoneyBall for Startups: Invest BEFORE Product/Market Fit, Double-Down AFTER”, 30/07/10), recentemente publicado em seu blog “Master of 500 Hats”, Dave McClure, investidor anjo e empreendedor, começa lembrando as discussões recentes sobre as vantagens e desvantagens de ser pequeno ou grande investidor em alta tecnologia, mais especificamente que mudanças e desafios têm surgido na indústria do VC na última década. As circunstâncias atuais, segundo ele, não se mostrariam favoráveis aos fundos de grande volume de investimento em internet de consumo (em inglês, “consumer internet”). De forma aparentemente paradoxal, McClure argumenta que um dos principais fatores para o sucesso de um investimento em uma startup não seria o tamanho do fundo. Na verdade, o ponto principal, segundo ele, seria o nível de complacência e de falta de agilidade dos investidores nessas últimas duas décadas, revelados inclusive na própria taxa interna de retorno (em inglês, “internal rate of return”, abrev. IRR). “Enquanto isso a internet de consumo trouxe uma verdadeira tsunami de mudanças tecnológicas e comportamentais que resultou em reduções espetaculares em tempo e custo necessários para distribuir produtos e serviços a mais de 2 a 3 bilhões de pessoas conectadas no planeta. A internet mudou a vida dramaticamente para bilhões de pessoas em todo o globo – e ainda assim a maioria dos VC’s e dos advogados ainda fecham negociações via fax e correio comum.”

O mundo mudou muito para empreendedores de tecnologia, e os VC’s estão tentando se adaptar às novas realidades.  Segundo McClure, alguns vão conseguir, porém outros vão acabar decidindo por não angariar um novo fundo e passar os próximos cinco a dez anos envolvidos com os fundos que já têm, e depois se retirar do setor. “A maioria dos VC’s são dinossauros, e a World Wide Web é um asteróide que atingiu o planeta numa explosão cataclísmica em câmera-lenta 15 anos atrás. Pode levar mais 5 anos para que as cinzas das nuvens e o inverno nuclear dos navegadores, engenhos de busca, redes sociais, e dispositivos móveis matem os tiranossauros, mas é um fato consumado,” diz McClure.

Em decorrência das mudanças trazidas pela Web, incluindo aí os recursos disponbilizados pela computação nas nuvens, estaríamos vivenciando um período de grandes oportunidades para se montar startups de internet de consumo focadas-em-receita com base num investimento de baixa magnitude (da ordem de 1 a 5 milhões de dólares) que: (i) atinja um certo nível de viabilidade comercial, (ii) adquira clientes usando canais de distribuição online (engenhos de busca, redes sociais, plataformas móveis), (iii) possa ser vendida mais tarde por algo na faixa de 25 a 250 milhões de dólares.

Tudo isso com base nos seguintes fundamentos: (1) os ciclos de desenvolvimento do produto seriam mais curtos, os recursos e o material necessários seriam gratuitos ou de baixo custo, os  equipes de desenvolvimento seriam menores, e os novos serviços de combinação com outros serviços já existentes que já propiciam excelente valor na nuvem através de features, dados, efeitos de rede, API’s; (2) os custos de marketing seriam menores devido à disponibilidade de canais de baixo custo e de alcance amplo, que podem ser usados de forma mais mensurável e previsível que anteriormente; (3) a receita poderia ser gerada de forma simples e contínua através de modelos de negócio diretos e métodos de pagamento online que se popularizam cada vez mais, comércio eletrônico transacional, bens digitais, cobrança de assinatura, publicidade mensurada por clique. O tripé formaria o que ele chama de “tração”.

Em suma, a receita de McClure assim se configura: “invista antes do encaixe produto/mercado, meça/teste para ver se a equipe está encontrando esse encaixe, e, em caso positive, exerça sua oportunidade de investimento de acompanhamento proporcional depois que eles tiverem conseguido obter o encaixe produto/mercado.”
 

Ruy José Guerra Barretto de Queiroz, Professor Associado, Centro de Informática da UFPE

Tecnologia da Informação, Crescimento Exponencial e a Singularidade

Tecnologia da Informação, Crescimento Exponencial e a Singularidade

TER, 15 DE JUNHO DE 2010 15:11

É bem verdade que o ritmo alucinante de evolução tecnológica parece estar restrito aos computadores e à eletrônica, mas uma devida reflexão revela um padrão mais sutil e mais onipresente no mundo contemporâneo do que se imagina. Conforme vem demonstrando já há algum tempo Ray Kurzweil ao longo de sua premiada, ainda que não completamente incontroversa, carreira de cientista e futurólogo, não apenas a computação, mas também as comunicações, as tecnologias biológicas (tais como seqüenciamento de DNA), as tecnologias médicas (tais como a varredura não-invasiva e o conhecimento do cérebro humano), as técnicas de aproveitamento da energia solar com a ajuda da nanotecnologia, tudo isso experimenta um crescimento exponencial. Em suma, onde há tecnologia da informação, observa-se um crescimento um tanto previsível: a duplicação da potência (preço versus desempenho, capacidade, largura de banda) a cada ano. E esse crescimento exponencial é suave, gradual, incremental, matematicamente idêntico em cada ponto, mas, em última instância, profundamente transformador.

Como a duplicação não acontece indefinidamente, a tecnologia da informação progride através de uma série de curvas de crescimento denominadas de S-curvas, cada uma representando um paradigma diferente. (Uma S-curva, ou curva sigmoidal, assim denominada em 1844 por Pierre François Verhulst que a estudou em relação ao crescimento de populações, começa com um estágio de crescimento aproximadamente exponencial, e, à medida que se aproxima da saturação, o crescimento desacelera e acaba parando. É quando ocorre a mudança de paradigma.) Exemplo célebre, a Lei de Moore (“a quantidade de transistores em um chip duplica a cada 18 meses, enquanto que o preço cai pela metade”), enunciada nos anos 1960’s, não é o primeiro paradigma a trazer o crescimento exponencial para a computação, lembra Kurzweil. Nos anos 1950’s eram as válvulas que decresciam de tamanho, até que chegou a um limite, e aí deram lugar aos transistores, que, por sua vez, foram substituídos pelos circuitos integrados. No próximo paradigma, ao que tudo indica, será a vez dos circuitos moleculares auto-organizáveis tridimensionais.

Em palestra proferida na sede da Google em 01/07/2009 sobre seu livro a ser lançado “How the Mind Works and How to Build One”, Kurzweil chama à atenção para o fato de que já no seu início o século XXI demonstra que será uma era na qual a própria natureza do que significa ser humano será não somente enriquecida mas também desafiada, na medida em que a espécie humana rompe os grilhões de seu legado genético, e atinge níveis inconcebíveis de inteligência, progresso material e longevidade. A taxa de mudança de paradigmas está hoje dobrando a cada década, de modo que, nesse ritmo, o século XXI deverá testemunhar 20.000 anos de progresso. O livro, segundo Kurzweil, é essencialmente sobre a possibilidade de se fazer uma engenharia reversa do cérebro, mas ele se refere à mente de modo a trazer à tona as questões fundamentais sobre a consciência. “Um cérebro se torna uma mente à medida em que ele se mistura com seu próprio corpo, e, na verdade, nosso círculo de identidade vai além do nosso corpo”, acrescenta Kurzweil, afirmando que embora haja interação com o ambiente, não há uma clara distinção entre quem somos e o que não somos. O propósito da engenharia reversa do cérebro humano seria entender os princípios básicos da inteligência.

Em uma cartada ainda mais audaciosa, Kurzweil, em co-autoria com o médico homeopata Terry Grossman, publicou recentemente “Transcend: Nine Steps to Living Well Forever” (Rodale Books, Abril 2009) no qual afirma que a medicina está cada vez mais se integrando com a tecnologia da informação, e dessa forma fazendo avanços também a um ritmo exponencial. Ao leitor interessado em uma “extensão radical da vida”, os autores recomendam estabelecer como objetivo imediato se manter vivo nos próximos 20 anos de modo a poder vivenciar os avanços em reprogramação de DNA e os robôs submicroscópicos reparadores de células. A bem da verdade, já em 2006 no livro intitulado “The Singularity Is Near: When Humans Transcend Biology” (Penguin) Kurzweil defendia que a humanidade está no limiar de uma era que deverá tornar realidade a intercalação da biologia com os avanços mais espetaculares da tríade Genética, Nanotecnologia e Robótica (GNR) levando à criação de uma espécie humana com inteligência, durabilidade, compreensão e memória irreconhecivelmente altas. Além desse limiar, também chamado de singularidade, estaria reservado um futuro imprevisível e qualitativamente diferente dos tempos atuais.
Procurando levar sua mensagem ao grande público sobretudo no que diz respeito às ramificações sociais e filosóficas das profundas mudanças que antevê, Kurzweil se envolveu diretamente na produção de um filme documentário com première em Nova Iorque já marcada para 24 de Junho chamado “The Singularity is Near: A True Story About the Future”, baseado em parte no seu livro “The Singularity Is Near”. Intercalando ficção com realidade, o filme traz o próprio Kurzweil entrevistando 20 pensadores entre os quais Marvin Minsky, além de uma estória narrativa que ilustra algumas de suas idéias e traz como protagonista um avatar (Ramona) que salva o mundo de robôs microscópicos auto-replicantes.

Um outro filme documentário de longa metragem intitulado “Transcendent Man” foi lançado em 2009, dirigido por Robert Barry Ptolemy, no qual Kurzweil aparece explicando que a Singularidade, um ponto num futuro próximo em que a tecnologia estará evoluindo tão rapidamente que os seres humanos terão que se “reforçar” com inteligência artificial para poder acompanhar. Seria o alvorecer de uma nova civilização na qual não mais seríamos dependentes do nosso corpo, seríamos trilhões de vezes mais inteligentes, e não haveria distinção entre humanos e máquinas, entre a realidade verdadeira e a realidade virtual.
A repercussão de suas previsões sobre a Singularidade tomaram corpo a ponto de, juntamente com o empreendedor Peter Diamanidis (fundador da X-Prize Foundation), e com o apoio de diversas empresas e líderes na área da ciência e da tecnologia do Vale do Silício (tais como Vint Cerf, Bob Metcalfe, Larry Page e Sergey Brin), abrir caminho para a fundação da Singularity University: “uma universidade interdisciplinar cuja missão é reunir, educar e inspirar quadros de liderança que busquem entender e facilitar o desenvolvimento de tecnologias que avançam exponencialmente, de modo a encarar os grandes desafios da humanidade. Com o apoio de uma ampla gama de líderes na academia, nos negócios e no governo, a SU espera estimular o pensamento inovador e disruptivo focado na resolução de alguns dos desafios mais prementes do planeta. A SU é baseada no campus de Ames da NASA no Vale do Silício.”

Em palestra recente com o título “The Democratization of Disruptive Change” proferida no encontro “H+ Summit at Harvard – Rise of the Citizen-Scientist” (12-13 Junho, 2010), Ray Kurzweil expôs sua visão sobre quais seriam os caminhos mais eficazes para se chegar a um verdadeiro entendimento do cérebro humano, ao mesmo tempo em que apresentou respostas aos críticos de suas interpretações sobre o crescimento exponencial da tecnologia da informação. Segundo seus cálculos, estaríamos a apenas duas décadas de modelar e simular completamente o cérebro humano. Kurzweil afirma que é somente estendendo nossa inteligência com tecnologia inteligente que podemos arcar com a escala de complexidade para lidar com os grandes desafios da humanidade: manter um meio-ambiente saudável, propiciar recursos para uma população crescente incluindo energia, alimentação e água, suplantando a doença, estendendo amplamente a longevidade humana, e erradicando a pobreza.

Extrapolações exacerbadas à parte, não há como negar um voto de confiança a quem, além de ter sido um dos pioneiros em reconhecimento ótico de caracteres, síntese de texto para voz, tecnologia de reconhecimento de voz, e instrumentos de teclado eletrônico, já recebeu dezenove títulos de Doutor Honoris Causa, além de honrarias de três presidentes americanos. Como se não fosse bastante, Kurzweil publicou seis livros, quatro dos quais figuraram na lista de bestsellers.
 

Ruy José Guerra Barretto de Queiroz, Professor Associado, Centro de Informática da UFPE