Intraempreendedorismo e a Inovação em Empresas Estabelecidas

Intraempreendedorismo e a Inovação em Empresas Estabelecidas

TER, 21 DE JANEIRO DE 2014 10:33

O termo "empreendedor" foi usado pela primeira vez pelo economista irlandês Richard Cantillon em 1725, referindo-se ao indivíduo que assume riscos. Cantillon foi um mercador bem sucedido e seu trabalho teve uma única obra publicada somente após a sua morte: uma teoria monetária sobre a origem da riqueza e da formação dos preços. Frequentemente, o termo é atribuído ao economista francês Jean-Baptiste Say, muito embora não seja uma unanimidade entre os estudiosos do tema. Por definição, o empreendedor é aquele que percebe e aproveita as oportunidades, transformando-as em ideias comerciais, cria ou acrescenta valor através de processos, trabalho, capital e administra os riscos do mercado competitivo para colocar essas ideias em prática. O que distingue o empreendedor de outro indivíduo é a capacidade de administrar e lidar com a incerteza. Esse perfil é cada vez mais requisitado nos profissionais dentro das organizações.

As novas empresas, em particular as startups, tem investido na criação e na busca por novos modelos de negócio. Quando encontram um que seja viável, empreendem esforços para criar marca, montar uma rede de clientes e fornecedores até chegar no patamar da sobrevivência financeira. Muitas dessas novas empresas são compradas por grupos maiores que tem a aquisição na sua estratégia de renovação. Mas existem outras formas sustentáveis de inovar, investindo no maior patrimônio das empresas: as pessoas.

O que move o empreendedor? Muitos responderiam que é o dinheiro e a possibilidade de construir um patrimônio. Porém, aqueles que deixaram suas zonas de conforto e se arriscaram em montar seus próprios negócios visando somente o dinheiro fracassaram. Mas isso não quer dizer muita coisa, dado que várias estatísticas no Brasil e no mundo indicam o alto grau de insucesso dos novos negócios. Portanto, tomar a decisão de iniciar um novo negócio requer maturidade e sobretudo, planejamento. E se você pudesse realizar o seu sonho sem precisar deixar o seu posto atual de trabalho?

O que faz o intraempreendedor

Gifford Pinchot III usou o termo intraempreendedor (do inglês, intrapreneur) pela primeira vez em 1978 ("Intra-Corporate Entrepreneurship", escrito em co-autoria com sua esposa Elisabeth Pinchot na época em que ambos estudavam na Tarrytown School for Entrepreneurs em Nova Iorque) e, desde aquela época, empresas passaram a incentivar o desenvolvimento desses perfis entre seus funcionários, como 3M, Xerox, Volvo e, mais recentemente, empresas como Google e Coca-Cola. O intraempreendedor é o indivíduo que, em vez de tomar a iniciativa de abrir o seu próprio negócio, toma a iniciativa de criar, inovar e buscar novas oportunidades e negócios para a organização na qual trabalha. Mas por que um indivíduo iria optar por ser um intraempreendedor se ele pode se tornar um empreendedor?

O empreendedor segue seu rumo em empreender por prazer, por realização pessoal, profissional, e por acreditar que o seu trabalho vale a pena e pode ajudar a tornar a sua vida e a de pessoas ao seu redor melhores. O bom empreendedor é capaz de converter uma nova ideia em uma inovação com potencial de gerar uma "destruição criativa". As empresas podem e devem incentivar seus funcionários a pensarem e a produzirem novos negócios sob os olhares da empresa. O intraempreendedorismo libera o gênio criativo que existe em quem mais deveria entender da empresa e dos negócios da empresa: os seus funcionários.

Por outro lado, o intraempreendedorismo representa um grande desafio particularmente para as organizações já estabelecidas, pois à medida que uma empresa se consolida e se torna “incumbente” na sua indústria de atuação, seus gerentes tendem a se distanciar de ideias radicais e a se tornarem mais conservadores. A organização assume uma postura de maior acomodação, o que, por outro lado, traz a miopia e a aversão ao risco. Disso tudo resulta que os valores e as estruturas da empresa se tornam cada vez mais rígidos, e o foco se concentra na operação e na missão principal. Novas ideias são vistas como ameaças ao estado de coisas, ao invés de oportunidades, e, nesse espírito somente a inovação incremental encontra algum espaço para florescer. O fato é que incumbentes se concentram na preservação de suas posições em seus respectivos mercados, e dificilmente se arriscam a buscar avanços radicais ou novos mercados.

Em seu livro “Intrapreneurship: Managing Ideas Within Your Organization” (Univ of Toronto Press, 2011), Kevin Desouza define intraempreendedorismo como a “capacidade de um indivíduo de ser inventivo e empreendedor dentro dos parâmetros de uma organização.” E acrescenta: “Ser inventivo requer a liberdade de levar à frente suas ideias e desenvolvê-las, enquanto que ser empreendedor requer um foco em comercializar ideias para chegar a soluções que os clientes valorizam.”

A quinta pesquisa "Perfil do LIDE Futuro" realizada pela Fundação Getúlio Vargas em novembro de 2013 revela que 76% dos jovens brasileiros entrevistados pretendem estar empreendendo nos próximos 10 anos. Isso vai aumentar a escassez de profissionais nas mais diversas áreas, em especial, de tecnologia. Uma possível solução para o problema é incentivar e recompensar iniciativas empreendedoras dentro da própria empresa, dando mais liberdade aos intraempreendedores, fazendo-os se sentir mais independentes e, consequentemente, mais realizados.

O boom do empreendedorismo, incentivado pela explosão de startups, metodologias e ao acesso aos novos negócios digitais tem criado um novo ecossistema global de empreendedorismo. Termos como "Lean Startup", "Venture Capital" e "aceleradoras" estão no linguajar dos jovens aspirantes a empreendedores. Diversos eventos, palestras e competições difundem as melhores práticas para inciar e validar um negócio. O grande guru do empreendedorismo global, Steve Blank, é reconhecido pelo desenvolvimento da metodologia de desenvolvimento de clientes ("The Four Steps To The Epiphany", 2005), por sua vez responsável pela consolidação das bases teóricas do Lean Startup.

Qual a melhor forma de reduzir os riscos do intraempreendedorismo

O grande guru do empreendedorismo global, Steve Blank, é reconhecido pelo desenvolvimento da metodologia de desenvolvimento de clientes ("The Four Steps To The Epiphany", 2005), por sua vez responsável pela consolidação das bases teóricas do Lean Startup.

A metodologia Lean Startup contém um conjunto de processos e ferramentas que visa reduzir o desperdício, validando ou eliminando suposições erradas sobre o mercado. No ambiente do empreendedorismo corporativo, os princípios "enxutos" permitem a validação de iniciativas com o menor custo possível.

A grande dificuldade ao patrocinar a criação de novos negócios internos está no grau de incerteza dos resultados. A incerteza é a mesma que qualquer empresa encontra ao iniciar no mercado. Como os resultados em geral não aparecem no curto prazo, a liderança tende a gerar um desestímulo no intraempreendedor e na equipe, levando o negócio ao insucesso. Grandes empresas sabem como escalar o negócio, sabem como usar sua rede de relacionamentos, sabe como planejar e executar o planejamento. Empresas startups sabem como iniciar e validar um negócio, para torná-lo escalável. Juntas, elas podem fazer o que nenhuma delas faria sozinha.

Para Steve Blank, a tendência do empreendedorismo corporativo é olhar para as diferentes áreas do negócio como diferentes empresas que interagem entre si. James Brian Quinn já defendia a ideia de que praticamente todas as atividades dos funcionários podem ser consideradas serviços prestados a outras pessoas dentro da empresa ("Intelligent Enterprise", 1992). A maioria desses serviços seria mais bem prestada por intra-empresas do que por empregados subordinados ao comando tradicional. Ou seja, Quinn acreditava que no futuro grande parte dos funcionários será formada por intraempreendedores que operam intra-empresas de serviço interno, sendo controladas e cobradas por resultados como qualquer outra empresa que ofereça "serviços externos", com mais liberdade e mais responsabilidade.

O resultado da estruturação em intra-empresas será a criação de uma empresa com capacidade de aprendizagem. Ao difundir as metodologias Lean, reduz-se o desperdício de aplicar inovação dentro da organização. As grandes empresas possuem uma expertise em várias unidades do negócio, que podem dar suporte às intra-empresas para validar as hipóteses, entender as necessidades com uma profundidade maior que uma startup concorrente da organização, e oferecer ativos como networking, recursos e também pessoas. Porém, o grande benefício é a distância burocrática que as intra-empresas devem conseguir manter para criar novos métodos, processos e sistemas para gerar uma inovação disruptiva. Ao final, esses novos negócios podem se tornar novos recursos para as unidades de negócio atuais, ou tornarem-se novas unidades de negócio rentáveis por si só.

As grandes empresas devem agir como aceleradoras na criação de startups internas. Para a construção de inovação de dentro para fora, há algumas opções. A primeira delas é a contratação de "starters" e não de "scalers", ou seja, buscar pessoas com perfil empreendedor e capazes de enxergar uma oportunidade, criar formas de validação e transformá-la em demanda com baixo custo. O Grupo Buscapé Company tem feito isso no Brasil adquirindo e investindo em startups com alto poder de crescimento com a estratégia de acqui-hiring, ou seja, comprar empresas promissoras para conquistar os talentos que a fazem.

Outra opção é incentivar o intraempreendedorismo e transferir conhecimento sobre modelos de negócio, metodologias de validação de hipóteses, desenvolvimento ágil, etc. Para a Coca-Cola Company, o jeito mais fácil de tornar funcionários "scalers" em "starters" é dar a eles a oportunidade de aprenderem Lean Startup e suas ferramentas. Para isso, foi realizado em Junho de 2013 um Startup Weekend dentro da Coca-Cola de Atlanta, nos Estados Unidos. O Startup Weekend é um evento realizado em todo o mundo onde as pessoas vivem a experiência de criar, validar e lançar uma startup em 54 horas. A grande missão do Startup Weekend é inspirar e ensinar empreendedores a sair da zona de conforto, ampliar a rede de contatos e construir soluções de negócios com viabilidade econômica.

Entretanto, usar essas metodologias ágeis no desenvolvimento de novos negócios não garante o sucesso da iniciativa. Cada empresa deve descobrir a melhor forma de gerar inovação internamente. Segundo Carie Davis, diretor de inovação da Coca-Cola, a democratização dessas ferramentas torna mais fácil a tarefa de fazer as pessoas sonharem e pensarem soluções sustentáveis para algum dos maiores desafios mundiais. De qualquer forma, o esforço de compartilhar a essência do empreendedorismo gera um ambiente de trabalho mais inspirador e dá a possibilidade de construir algo realmente grande no mundo.

As empresas líderes de mercado tem buscado melhores formas para executar e crescer com o modelo de negócios e produtos definidos há anos. Uma das melhores formas de sobrevivência em um mercado competitivo é inserir a inovação como base dos valores da empresa. Incentivar e patrocinar iniciativas empreendedoras gera bons resultados para os negócios, e ao mesmo tempo, coloca a empresa num patamar de destaque no mercado, trazendo novas soluções, novas tecnologias ou novos modelos de negócio. A função básica do intraempreendedor é conceber diferentes visões de negócios e transformá-las em realidades de negócios.



Eduardo Menezes Pires, Mestrando, Centro de Informática da UFPE
Ruy J. G. B. de Queiroz, Professor Associado, Centro de Informática da UFPE

A Escalabilidade do Capital de Empreendimento

A Escalabilidade do Capital de Empreendimento

SEG, 25 DE JANEIRO DE 2010 14:26 IN

25 de janeiro de 2010 - Os recentes números negativos da indústria do capital de empreendimento (em inglês, “venture capital”, cuja tradução poderia também ser “capital de ventura”) divulgados semana passada pela National Venture Capital Association, reacenderam o debate em torno da escalabilidade dessa classe de ativos que tanto contribuiu para a revolução tecnológica capitaneada por ícones da tecnologia da informação tais como Google, Apple, Microsoft, Cisco, Intel , Oracle e tantas outras que nasceram de “start-ups” disruptivas. (Em tempo, disrupção é o processo de mudança tecnológica com boa dose de radicalismo, normalmente conjugada com o estabelescimento de um novo paradigma. Segundo o Houaiss, disrupção é a “interrupção do curso normal de um processo”.) Em 2009 o total de investimentos provenientes de capitalistas de empreendimento (conhecidos no meio como “VC”s, abreviação de “venture capitalists”) foi o mais baixo desde 1997: US$17,7 bilhões em 2.795 start-ups — 37% menos dinheiro e 30% menos negócios que em 2008. As empresas de internet, que empolgaram os investidores por mais de uma década, sofreram uma grande perda na medida em que o investimento decresceu em 39%. A grande e notável exceção foi a Twitter, que, tendo levantado US$100 milhões em investimentos em 2009, foi a única a figurar entre os 10 maiores negócios do ano passado.

Considerado o combustível das grandes inovações tecnológicas, o capital de ventura reúne características um tanto peculiares enquanto classe de ativos: alto risco, alto retorno, longo prazo (tipicamente, 10 anos), baseado em equity, iliquidez, e envolvimento direto do investidor no empreendimento invariavelmente como sócio minoritário. De acordo com um estudo de 2009 da Global Insight, empresas apoiadas por capital de ventura eram responsáveis por 12,1 milhões de empregos e US$2,9 trilhões em receita nos EUA em 2008. No Brasil, casos de sucesso incluem a Gol Linhas Aéreas, a Submarino e a UOL, segundo a Associação Brasileira de Venture Capital e Private Equity (ABVCAP).

Uma empresa de investimento em capital de ventura trabalha no sentido de levantar dinheiro de companhias de seguro, entidades educacionais, fundos de pensão, e indivíduos abastados. Normalmente uma das classes de ativos que constituem o portfólio de investimentos de uma dessas organizações é chamada de “Investimentos Alternativos”, que em geral perfazem 5% a 10% do portfólio. O investidor espera que o retorno nessa classe de ativos seja alto, muito embora o risco também seja elevado. Os fundos de capital de ventura são formados a partir de parceiros de dois tipos: (1) parceiros gerais (“general partners”, GP), com quem normalmente o empreendedor interage até por falar a sua língua em razão de, em geral, terem sido também empreendedores; e (2) parceiros limitados (“limited partners”, LP), aí incluídos os fundos de pensão, investidores institucionais, companhias de seguros, e os indivíduos abastados. Os GP’s usam a figura do “Memorandum de Oferta” para formar o fundo de um certo tamanho a partir dos LP’s convencendo-os de que dispõem de uma estratégia vencedora e da expertise necessária para levar o investimento a bom termo. São os GP’s que têm o papel de identificar as oportunidades e tomar as decisões necessárias. O retorno no investimento se dá em decorrência de: (i) uma aquisição do empreendimento por uma empresa maior, ou (ii) a transformação do empreendimento numa empresa de capital aberto através de uma oferta pública inicial (“Initial Public Offering”, IPO). Aos GP’s o empreendedor se compromete a pagar uma taxa de administração, tipicamente 2% do capital investido. Além disso, o retorno no investimento é dividido entre os LP’s e os GP’s, tipicamente da seguinte forma: LP’s recebem 99% dos retornos e os GP’s/VC’s recebem 1% até que os LP’s recebam de volta os 100% de seu capital (acrescido, em alguns casos, de juros), e a partir de então os retornos são divididos na proporção de 80% para os LP’s e 20% para os GP’s/VC’s. Esses 20% dos GP’s são os chamados “juros portados” (“carried interests”).

Para muitos especialistas, mais notadamente Fred Wilson, possivelmente o mais influente blogueiro e VC na atualidade, a redução no volume de investimentos observada em 2009 é muito bem-vinda até para a própria sobrevivência do setor. Em matéria publicada em seu blog AVC.com (“The Venture Diet is Working”, 22/01/09), Wilson considera que, apesar de negativos, os indicadores são saudáveis, e justifica remetendo o leitor a uma outra matéria que publicou em Abril de 2009 (“Venture Capital Math Problem”) na qual discorria sobre a matemática da viabilidade da indústria do capital de empreendimento. Naquela ocasião Wilson se mostrava otimista quanto à recuperação de uma indústria que muitos declaravam fadada a desaparecer, pois acreditava que uma redução no seu tamanho seria além de saudável, vital para o setor. “Em um mercado livre e aberto, o capital fluirá para onde possa obter um retorno apropriado. Suspeito que veremos alguns dos fundos de pensão que têm sido atraídos para o capital de empreendimento na última década decidir abandonar a classe de ativos porque ela não é escalável aos níveis dos quais necessitam para investir eficientemente o capital. Deixarão a classe de ativos para os escritórios de família, endowments educacionais (usualmente ativos financeiros associados ao patrimônio de universidades privadas), e outras instituições menores que constituíam a maior parte da classe de ativos nos anos 1980’s e início dos 1990’s.”

Dentre as reações às matérias de Wilson, algumas chamam à atenção pelo caráter de testemunho. Em uma delas, um empreendedor revela que na época anterior ao estouro da bolha das empresas ponto-com havia dinheiro em demasia, e o que se viu foi o surgimento de muitos empreendimentos de baixa qualidade ou sem sustentabilidade. E a definição de “empreendedor” acabou rebaixada a “pessoa atrás de dinheiro”, pois, de repente, todo mundo, não apenas os verdadeiros inovadores, se apresentava como empreendedor. (Para se ter uma idéia da abundância, somente no primeiro trimestre de 2000, pouco antes da bolha estourar, foram investidos mais de US$27 bilhões em 2.127 negócios, perfazendo um total superior a US$100 bilhões em mais de 9 mil negócios no ano de 2000.) Ao que tudo indica, idéias são alimentadas pela capacidade de atrair o interesse de VC’s, ao invés de sustentabilidade. Daí o papel fundamental do VC de saber separar o joio do trigo e ser capaz de dar retornos competitivos a seus LP’s, pois somente assim a própria indústria de capital de ventura segue sustentável. Isso leva alguns especialistas a afirmarem que a indústria do capital de ventura não é escalável devido à escassez de bons VC’s. Dada sua íntima relação com o fenômeno das start-up’s, há quem se pergunte se nesse caso o próprio empreendorismo também não seria escalável. A esse questionamento Wilson reage dizendo que acredita que o capital de ventura institucional não é escalável, mas que o empreendedorismo em si o é, assim como outras fontes de financiamento como anjos, família e amigos, e empréstimos a pequenas empresas, pois podem propiciar bem mais capital para uma start-up exigindo bem menos retorno agregado.

Nesse sentido, há quem questione a validade do emprego de dinheiro público para o desenvolvimento de esforços para o estímulo ao empreendedorismo, ao estabelecimento de incubadoras de start-up’s associadas a universidades, à construção de um ecossistema de inovação tecnológica. Obviamente, é preciso distinguir o empreendedorismo no estilo start-up, de quem se espera inovação tecnológica, possivelmente disruptiva, do empreendedorismo da pequena empresa em geral. O primeiro não parece dispor de características de escalabilidade.

À busca por razões para a não escalabilidade do capital de ventura, alguns especialistas americanos se perguntam se não haveria uma bolha de start-up’s que não esteja em torno de financiamento de VC’s ou de IPO’s, mas sim num enorme acréscimo no número de pessoas estimuladas a se aventurar numa start-up, quando na verdade não têm o perfil para tal. Segundo Wilson, há bastante capital de ventura nos EUA, e talvez fosse a hora de se exportar o excesso a países que poderiam dar um retorno fenomenal, e de se discutir como financiar mais inovação em outras partes do mundo. Há quem trace uma analogia um tanto cruel: em alguns países ocidentais tais como os EUA há comida demais, e, por decorrência, diversos problemas associados à obesidade. Por outro lado, há países com fome.

Considerando a posição privilegiada de países como Índia e China no quesito investimento de capital de ventura, quem sabe não está na hora de incluir o Brasil nesse rol? Que há indícios de que sim, há. Mesmo que ainda tímidos.

Ruy José Guerra Barretto de Queiroz, Professor Associado, Centro de Informática da UFPE

Investimentos e Notícias (São Paulo), 25/01/2009, 14:26hs, http://www.investimentosenoticias.com.br/ultimas-noticias/artigos-especiais/a-escalabilidade-do-capital-de-empreendimento.html

Patentes, Propriedade Intelectual e Inovação na Era Digital

ARTIGOS ESPECIAIS

13/07 - 07:30

Patentes, Propriedade Intelectual e Inovação na Era Digital

13 de julho de 2009 - A tecnologia digital tem invadido cada aspecto do nosso dia a dia. Adquirimos alguns hábitos típicos era da internet como: concordar com termos de serviço ou licença de uso sem ao menos ler os textos; disponibilizar e/ou compartilhar arquivos de música ou filme; instalar programas aplicativos em nossos computadores pessoais ou aparelhos celulares. Poderíamos nos perguntar se tais usos seriam, ou mesmo morais. Certamente, a grande maioria não tem certeza da resposta. O fato é que, se por um lado os sistemas sociais, politicos e econômicos, assim como a Lei, mudam lentamente, por outro lado, a tecnologia muda num piscar de olhos. Nós, usuários, ficamos ali na lacuna entre a velocidade da inovaçãotecnológica e a lentidão das mudanças sociais.

Não obstante, com tantos benefícios à sociedade trazidos pelos avanços tecnológicos, é impossível não reconhecer a importância do conhecimento e da disseminação da informação na sociedade contemporânea. Inovações tecnológicas estão cada vez mais presentes no cotidiano, desde novos medicamentos ou equipamentos médicos mais sofisticados, a novos e “espertos” aparelhos celulares, invariavelmente produtos de novas descobertas científicas e invenções. Surge naturalmente o dilema: como incentivar a invenção e a descoberta de novos conhecimentos e, ao mesmo tempo, garantir sua ampla disseminação e aplicação? No início da era industrial nasce o conceito de proteção à invenção e à descoberta científica sob forma de patentes e propriedade intelectual. Segundo a Constituição americana, o objetivo da lei de patentes é “promover o progresso da ciência e artes úteis.” Por sua vez, a Lei brasileira 9.729/96 prevê que “a proteção dos direitos relativos à propriedade industrial, considerado o seu interesse social e o desenvolvimento tecnológico e econômico do País, efetua-se mediante a concessão de patentes de invenção e de modelo de utilidade.”

Há duzentos anos, exatamente no dia 04/07/1809, encerrava-se o segundo período à frente da Presidência dos Estados Unidos de um dos pioneiros da lei de patentes norte-americana, e, sobretudo alguém que defendia que o conhecimento e o acesso ao conhecimento eram essenciais à preservação de uma democracia. Para Thomas Jefferson, o principal autor da Declaração da Independência dos EUA (1776), e um dois mais influentes defensores dos ideais do republicanismo nos Estados Unidos, a busca pelo conhecimento e por sua disseminação eram componentes necessários para o desenvolvimento econômico e uma melhor qualidade de vida para todos os cidadãos. No entanto, segundo Jeffrey Matsuura (“Thomas Jefferson and the Evolution of a Populist Vision of Intellectual Property Rights and Democratic Values,” publicado no periódico Archipelago, Vol. 10-34, March 2007), Jefferson acreditava que os direitos à propriedade intelectual propiciavam uma ferramenta útil, mas não essencial, para o incentivo à invenção, pois reconhecia que tais direitos poderiam representar incentivos econômicos para que inventores desenvolvessem e compartilhassem suas inovações.

Porém, como lembra L. Gordon Crovitz em recente artigo de opinião no portal do Wall Street Journal (“Why Technologists Want Fewer Patents”, 15/06/09), até o advento da era digital, patentes eram tipicamente para novas máquinas ou melhoramentos em máquinas existentes. Ultimamente, no entanto, as cortes americanas têm confirmado patentes para novas idéias sobre como fazer coisas, pouco ou nada relacionadas a uma máquina a não ser um computador. Aí estão incluídas patentes para técnicas em finanças, contabilidade e seguros. Mês passado, no entanto, a Suprema Corte americana concordou em reconsiderar o que pode ser patenteado, e isso deverá envolver dezenas de milhares de patentes existentes e uma reflexão sobre o papel das patentes. O fato é que a própria idéia de propriedade intelectual, que dá fundamento às leis de patentes, marcas, direitos autorais e segredos industriais começa a ser questionado. Se por um lado as criações intelectuais se constituem em bens intangíveis porém com valor, por outro lado a lei as enxerga como uma forma de propriedade, à qual se aplicam os mesmo direitos, responsabilidades e proteção que se aplicam às propriedades físicas. Como diz Larry Downes (“IP Law Versus Moore's Law”, CIO Insight, 02/05/07), “essa ficção funcionou bem no início do capitalismo, mas somente porque ‘roubar’ informação era difícil. Antes de Gutenberg inventar a prensa, o custo de copiar um manuscrito era muito alto, mas desde a Revolução Industrial, a tecnologia tem tornado mais rápida e mais barata a distribuição da informação.” Daí, a lei de patentes hoje mais se parece com uma placa tectônica entre a Era Industrial e a Era da Informação. Como em outras áreas da propriedade intelectual, as patentes estabelecem regras sobre como as invenções funcionam e como essas informações podem ser usadas e compartilhadas. O fato é que as maiores inovações hoje em dia são métodos melhores ao invés de novas máquinas. Crovitz cita um advogado do Vale do Silício que diz que “diferentemente da Revolução Industrial, muitas das invenções de hoje não nos provocariam nenhuma dor se nos caíssem em cima do pé.”

Para se ter uma idéia do quão necessária se faz uma reforma no sistema de patentes, Crovitz lembra que a IBM, que há anos tem sido a maior produtora de patentes, agora diz que estão sendo concedidas patentes em demasia. A empresa também é a líder em patentes do tipo “métodos de negócios” que pode vir a ser invalidado pela Suprema Corte americana, risco que corre também o software, cuja patenteabilidade tem sido questionada por muitos juristas.

Em seu comentário, Crovitz também chama a atenção para os custos decorrentes das disputas sobre patentes. Algo como 500 milhões de solicitações de registro por ano são submetidas ao escritório de patentes do governo americano, levando os custos de litígio a um montante superior a US$10 bilhões por ano para que se defina quem tem direito a que. Além do mais, como escreveu o jurista Richard Posner, patentes para idéias criam o risco de “gerar enorme poder de monopólio (imagine se a primeira pessoa que pensou num leilão tivesse sido permitida patentear sua idéia!).” Estudos indicam que, com exceção das indústrias química e farmacêutica, o custo de litígio hoje ultrapassa os lucros que as empresas geram das patentes licenceadas.

Concretamente, quase todo fabricante de um novo produto tem que fazer um grande esforço para se certificar de que não está violando uma patente, o que parece ser a razão pela qual a própria IBM está levantando a voz, avalia Crovitz. “Na Era Industrial, inovação era sobretudo o resultado do trabalho de indivíduos ou de pequenos grupos dentro de uma empresa," explica o advogado da IBM, David Kappos. “A natureza da inovação mudou. Hoje, nos beneficiamos de invenções que se tornaram possíveis através de tecnologias altamente colaborativas e interconectadas. Muitos dos produtos que os consumidores demandam são complexos e incluem contribuições de múltiplos inovadores que incorporam centenas, se não milhares, de invenções patenteadas.” Segundo Kappos, isso “aumenta a necessidade de que a determinação do escopo válido dos direitos à patente seja previsível e claro.” No atual estado de coisas, a imprecisão das leis de patente significa que “o tempo precioso de cientistas e engenheiros habilitados é muito frequentemente gasto se defendendo contra litígios custosos e que demandam tempo, ao invés de criar inovações e gerar crescimento econômico.” Em livro a ser lançado em Outubro de 2009 (“The Laws of Disruption: Harnessing the New Forces that Govern Life and Business in the Digital Age”, Basic Books), Larry Downes, especialista em questões legais em torno da inovação tecnológica, chama a atenção para os cuidados que inovadores têm que tomar para não serem surpreendidos com ações de violação de patente. É preciso se antecipar a desafios legais que possam vir a surgir em função da natureza do produto ou serviço inovador. Segundo Downes, crítico contumaz da natureza lenta da lei para se adaptar a novas tecnologias, especialmente tecnologias que são aplicadas rapidamente e ainda evoluem, os desafios não virão do governo, mas dos competidores, que usarão o sistema de leis para desacelerar ou parar o progresso de inovações que lhes desagradem. “Quanto mais radical for a inovação, mais provavelmente os competidores tradicionais usarão os tribunais para desacelerar ou parar seu progresso. Trata-se de uma conseqüência natural da crescente lacuna entre o potencial da tecnologia para mudar nossas vidas e nossa capacidade de nos adaptarmos rapidamente. O ritmo com que a inovação tecnológica muda as regras de uma indústria é invariavelmente mais rápido do que a indústria deseja mudar. A Lei é uma das principais armas de resistência.”

Um dos pontos principais do argumento de Downes é que a Lei é projetada para mudar lentamente, seja através da tradição da lei comum na qual juízes aplicam velhos precedentes a novos fatos, ou por meio do processo legislativo, que é feito para ser deliberativo num esforço para conter paixões e excesso de reação humanos. Trata-se de um tema que permeia seus escritos, desde o artigo ”When Software isn’t a Product” (CIO Insight, 10/07/08), que lida com a mudança do status do software de produto para serviço, e a conseqüente porém não inteiramente intencional mudança do corpo de leis que governa as transações de software, da lei de vendas à lei de licenças, até ”eBay and the Legal Problems with Online Marketplaces” (CIO Insight, 13/08/08), que analisa dois casos recentes de processo contra a empresa de leilão eletrônico eBay envolvendo sua responsabilização por permitir a comercialização de produtos falsificados. Tais casos seriam sinais de que estaríamos à beira de uma mudança de paradigma, e que uma mudança revolucionária estaria se aproximando em ritmo acelerado. Os incidentes de conflito com o sistema de leis antigo seriam mais alguns desses sinais de proximidade da revolução, que segundo Downes, é inevitável, mas não precisa ser violenta.

(Ruy José Guerra Barretto de Queiroz, Professor Associado, Centro de Informática da UFPE)

Investimentos e Notícias (São Paulo), 13/07/2009, 07:30hs, http://investimentosenoticias.com.br/IN_News.aspx?Parms=2565982,408,100,1

Blog de Jamildo (Jornal do Commercio, Recife), 13/07/2009, 08:57hs, http://jc3.uol.com.br/blogs/blogjamildo/canais/artigos/2009/07/13/patentes_propriedade_intelectual_e_inovacao_na_era_digital_50051.php

ARTIGOS ESPECIAIS

27/04 - 09:25

O Crescimento Áureo da Tecnologia da Informação e as Novas Oportunidades

São Paulo, 27 de abril de 2009 - Quando se fala em sociedade da informação é comum se restringir a discussão aos aspectos sociais, culturais, e até mesmo tecnológicos da chamada revolução da informação. Pouco se menciona um aspecto fundamental: essa revolução tecnológica conduziu um mercado de 1980 a 2000 que cresceu a uma taxa anual de 17%. Foram 20 anos consecutivos com um crescimento dessa ordem de magnitude. Um mercado que saiu praticamente do nada para um patamar de mais de um trilhão de dólares. Como disse Thomas Siebel numa palestra recente (“Emerging Opportunities in a Post IT Marketplace”, 11/02/09) no Stanford Entrepreneurship Program, “faça uma busca na Wikipedia e não encontrará muitos mercados que tenham crescido tanto por tanto tempo”. Fundamental para se chegar a esse ponto foi sem dúvida a “lei de Moore” (enunciada em 1965 por Gordon Moore, co-fundador da Intel, descreve uma tendência de longo-prazo na história do harware dos computadores: “o número de transistores que podem ser colocados a custo razoável num circuito integrado aumenta exponencialmente, duplicando aproximadamente a cada dois anos”). É claro que não foi obra do acaso. Naquele periodo vigoravam nos EUA políticas públicas extremamente favoráveis a investimentos de risco. “Risco era um problema dos negócios, não um anátema”, acrescenta Sieber. Resultado: incentivo à inovação, empreendedorismo, conceitos amplos tais como propriedade do empregado de base ampla, e um ambiente regulatório largamente favorável aos negócios. Isso tudo num período de evolução e fortalecimento do mercado de capitais, notadamente o capital privado sob a forma de capital empreendedor (ou capital de aventura), resultando num fluxo de capital para inovação incrivelmente fluido. No contexto global, a abundância parecia ser o nome do jogo.

Como se não bastasse tudo isso, mudanças em tecnologia provocavam substituições totais, ao invés de incrementais, o que significava que todo cliente tinha que comprar e continuar comprando ou ficar para trás na obsolescência. A revolução na indústria da tecnologia da informação e da comunicação contava fortemente com um poderoso mecanismo de auto-alimentação: a inovação apoiada na lei de Moore. Siebel, que foi partícipe desse período (e desse ponto geográfico) áureo da economia americana, é atualmente chairman do “First Virtual Group”, uma holding de empresas diversificada com interesses no mercado imobiliário comercial, agronegócios, gerenciamento de investimentos globais, e filantropia. Recipiente de diversos prêmios como empreendedor (por exemplo, “Master Entrepreneur of the Year – Ernst & Young, 2003”), autor de três livros (entre eles “Taking Care of eBusiness “, Doubleday, 2001), Siebel foi fundador, chairman e CEO da Siebel Systems que acabou adquirida pela Oracle Corporation em Janeiro de 2006. Fundada in 1993, a Siebel Systems se tornou líder mundial em software de aplicações com mais de 8.000 funcionários em 32 países, mais de 4.500 clientes corporativos, e uma receita anual de mais de US$2 bilhões. Segundo Siebel, quando se esteve envolvido em qualquer desses tipos de revolução e se convocava um cliente, a questão não era se ele ia comprar o produto, pois ele poderia até pensar que não ia comprar mas você sabia que ele ia comprar, pois era somente uma questão de se ia ser esse ano ou dentro de dois anos. E eles iam comprar, pois caso contrário poderiam quebrar, pois ficariam não-competitivos. Foram anos dourados, até que veio o estouro da bolha em 2001.

A revolução da informação de fato mudou a forma como as pessoas se comunicam, a maneira como fazem negócios, como se divertem, e até como conduzem os processos de negócios. Houve enormes ganhos de produtividade em todos os segmentos industriais, mas, segundo Siebler, há sinais de que o ritmo não é mais o mesmo: basta tomar como indicador a taxa de investimento de aventura em tecnologia da informação, que cresceu extremamente rápido até o estouro da bolha, mas tem caído cerca de 1% ao ano. Numa matéria recente no NY Times (“Venture Capital Investment Sinks”, 18/04/09), Claire Cain Miller relata que o investimento em capital de aventura no primeiro trimestre de 2009 caiu para níveis tão baixos quanto não se via desde a época anterior o estouro da bolha das ponto-com, conforme um estudo publicado pela Thomson Reuters. As empresas de capital de aventura investiram apenas US$3 bilhões em 549 empresas jovens no primeiro trimestre, o menor nível de investimento desde 1997, conforme um estudo realizado pela National Venture Capital Association e a PricewaterhouseCoopers. O montante investido caiu 47% com relação ao último trimestre de 2008 e 61% com relação ao primeiro trimestre do ano passado. Empresas de software receberam US$614 milhões, uma queda de 42% em relação ao trimestre anterior. Por sua vez, as empresas de internet levantaram US$556 milhões, um decréscimo de 31%. Em destaque, os negócios com a Obopay, um serviço de pagamento por celular, e a Twitter, cada uma captando US$35 milhões.

Segundo Siebel, hoje em dia a indústria da tecnologia da informação não apresenta os maiores desafios nem as grandes oportunidades. Voltamos ao básico: água, saúde, energia, alimentação. Se olharmos para o crescimento da população mundial: estamos em 6,5 bilhões caminhando rapidamente para 9 bilhões, e não adianta achar que vamos diminuir esse ritmo com controle populacional. E isso significa demanda sobre o meio-ambiente. Se você deseja construir uma nova fábrica, uma nova unidade fabril, uma nova estrada, fabricar um novo produto, vai precisar levar em conta o conteúdo de dióxido de carbono correspondente. Por isso, as previsões para o chamado “mercado do carbono” que hoje está em US$3 bilhões apontam para US$3 trilhões em 2020 como resultado da legislação que deve entrar em vigor nos EUA. Essa é uma espécie de lei de Moore de nossas vidas. Dito isso, Siebel conclui especulando que as grandes oportunidades de se fazer algo significativo estarão seguramente relacionadas a assistência à saúde, à produção limpa e eficiente de energia, à produção de alimentos, à preservação da água.

Não obstante a pertinência das observações de Siebel, é preciso levar em conta que os avanços na tecnologia da informação não raro repercutem profunda e decisivamente em todos os setores promissores identificados.

(Ruy José Guerra Barretto de Queiroz, Professor Associado, Centro de Informática da UFPE)

Gazeta Mercantil, 27/04/2009, 09:25hs, http://gazetamercantil.com.br/GZM_News.aspx?parms=2461523,408,100,1

ARTIGOS ESPECIAIS

30/03 - 23:00

Forjando a Interação entre Conhecimento e Empreendimento

São Paulo, 30 de março de 2009 - Na academia ou no setor privado, inovação é o elemento mais fugidio, e mesmo assim é fundamental para a solução de problemas cruciais tanto locais quanto globais. Em seu pronunciamento de abertura da recente Semana do Empreendedorismo da Stanford University (18-25 Fev 2009), o Reitor (Presidente) John Hennessy discutiu o interplay entre o aprendizado de mais alto nível e o progresso comercial, acrescentando alguns elementos fundamentais do que significa hoje o forjar a interação entre conhecimento e empreendimento. Tendo vivido na própria pele os dois mundos (pois obteve resultados pioneiros no desenvolvimento da tecnologia RISC, e fundou empresas de alta tecnologia como a MIPS Technologies), Hennessy diz que universidades e laboratórios de pesquisa forçam as pessoas a viver na fronteira da tecnologia, e essa exploração as ajuda a descobrir aquilo que não é óbvio. Relembrando as primeiras interações com os ex-alunos Jerry Yang e David Filo, fundadores da Yahoo!, a imagem que ficou foi a do quanto a dupla se sentiu motivada pela necessidade da verdadeira navegação pela (então pouco explorada) rede mundial de computadores. De Sergey Brin e Larry Page, também ex-alunos e fundadores da Google, a lembrança mais marcante é a da evolução do significado da busca na internet à medida que o volume de dados disponibilizados crescia e, ao mesmo tempo, como a abordagem acadêmica de Brin e Page ao problema da busca se revelou prática e eficaz.

Casos como esses, embora bem posicionados no extremo do espectro do sucesso, representam mais uma regra que propriamente uma exceção em Stanford. O fato é que a síntese do ensino com a pesquisa é fundamental nessa universidade que adotou como lema “Os Ventos da Liberdade Estão Soprando” (“Die Luft der Freiheit Weht”, em alemão). Todos os docentes fazem pesquisa de alto nível, na grande maioria das vezes em associação com alunos de pós-graduação ou do final da graduação. Stanford é conhecida por sua pesquisa multidisciplinar em suas faculdades e departmentos, assim como seus laboratórios independentes, centros e institutos de pesquisa. Diversos centros nacionais de pesquisa estão localizados em Stanford, inclusive o Department of Plant Biology da Carnegie Institution de Washington, e o National Bureau of Economic Research. São mais de 4.500 projetos financiados por órgãos externos, com um total de receita de projetos girando em torno de US$1,06 bilhão no período 2008-2009, incluindo o SLAC (“Stanford Linear Accelerator Center”, acelerador linear de Stanford, que serve a todo o país). Desses projetos, o governo federal financia cerca de 85,7%. Além disso, aproximadamente US$150,2 milhões vêm de fontes não federais. No total, são mais de 4.000 estudantes de pós-graduação envolvidos em projetos com financiamento. E para garantir a propriedade intelectual de Stanford, existe o “Office of Technology Licensing” (OTL), que, no período 2007–2008, permitiu que Stanford recebesse mais de US$62,5 milhões em receita bruta de royalties de 344 tecnologias. Trinta e seis das 344 invenções geraram US$100.000 ou mais em royalties, enquanto que três invenções geraram U$1 milhão ou mais. Nos últimos dois anos (2007–2008) o OTL concluiu 107 novas licenças e avaliou cerca de 400 novas descrições de invenção em 2008. A relação de invenções licenciadas pelo OTL impressiona: John Chowning desenvolveu a síntese de som FM para sons digitalmente gerados no final dos anos 1960s, levando ao sintetizador de música; o Stanford Patient Education Research Center desenvolve programas para pessoas com problemas crônicos de saúde, incluindo artrite e HIV/AIDS, e já foi licenceado para mais de 500 organizações em 17 países; nos anos 1980s, John Cioffi e seus alunos descobriram que linhas telefônicas tradicionais poderiam ser usadas para transmissão de dados em alta velocidade, o que resultou no patenteamento da tecnologia DSL; a técnica de cifragem de mensagens baseada-em-identidade, desenvolvida por Dan Boneh e Matt Franklin trouxe uma forma eficiente de criptografar e proteger mensagens de e-mail, e levou à fundação e consolidação da empresa inovadora Voltage; nos anos 1980s, Leonard Herzenberg, Vernon Oi e Sherie Morrison descobriram como produzir anticorpos em massa; duas ferramentas ajudam no seqüenciamento do DNA, a eletroforese CHEF, inventada em 1987 por Ron Davis, Gilbert Chu e Douglas Vollrath, e o software Genscan, desenvolvido por Christopher Burge; o gen do chip, baseado na tecnologia do “spotted microarray” desenvolvida por Pat Brown e Dari Shalon, permite que os médicos criem perfis genéticos de pacientes e suas doenças; a tecnologia do DNA recombinante, desenvolvida em 1973 por Stanley Cohen e Herbert Boyer, estabeleceu os fundamentos para a engenharia genética moderna permitindo que cientistas combinem partes do DNA de diferentes organismos. Para que se dê um salto bem sucedido do laboratório de pesquisa para o empreendimento, é imperativo entender por que empresas que fincam raízes na academia ou num ambiente de pesquisa são mais bem sucedidas que outras startup’s. Na opinião de Hennessy, esses inovadores fortemente baseados em pesquisa acabam sendo não apenas bem versados nas suas respectivas áreas, mas são também otimistas no que diz respeito ao futuro triunfo de seus projetos. Resta saber como forjar essa simbiose entre o conhecimento e o empreendimento. O espírito empreendedor de Stanford, resultado de sua localização na Califórnia e do legado de vários pioneiros, aí incluídos seus fundadores Leland e Jane Stanford, tem contribuído com a geração de mais de 3.000 empresas de alta tecnologia e outros campos. Frederick Terman, um dos pioneiros da tecnologia do anti-radar e provost (i.e., vice-reitor executivo) de Stanford no período de 1955 a 1965, é chamado de “o arquiteto acadêmico” da região de alta tecnologia conhecida como Vale do Silício, e a ele é creditada a criação das parcerias universidade-indústria que levaram ao estabelecimento de empresas chave para a revolução tecnológica que vivemos hoje. Terman incentivou o empreendedorismo entre seus alunos, criou oportunidades na Califórnia para engenheiros formados em Stanford, estabeleceu programas de educação continuada para engenheiros em empresas locais, e ajudou a fundar o parque industrial da universidade onde empresas como a Hewlett-Packard puderam se fixar. Terman criou uma cultura empreendedora que, hoje em dia, se estende a todas as disciplinas acadêmicas. Além das mais conhecidas (HP, Google, Yahoo!, Cisco, Sun, YouTube, NVIDIA), várias empresas revolucionárias foram criadas por docentes e alunos saídos do campus de Stanford: Atheros Communications, BEA Systems, Charles Schwab & Company, Cypress Semiconductor, DNAX Research Institute, E*Trade, IDEO, Intuit, Linked In, Logitech, Mathworks, McCaw Cellular Communications, Octel Communication, Orbitz, Rambus, Rational Software, Silicon Graphics, Taiwan Semiconductor, Tandem Computers, Tesla Motors, VMware, Zillow.

Do ponto de vista da academia, urge que se investigue como o ambiente acadêmico pode começar a dar sua parcela no sentido de resolver alguns dos maiores problemas enfrentados pela humanidade. Sustentabilidade ambiental, uso racional da energia, e biologia das doenças são apenas algumas das questões prementes que exigem não apenas uma simples inovação para o progresso, mas soluções interdisciplinares e colaborativas. Hennessy afirma que é de responsabilidade da universidade articular as diversas equipes que possam enfrentar essas questões e oferecê-las os recursos necessários para explorar as possíveis soluções. Segundo ele, é improvável que essas grandes questões globais sejam resolvidas de forma satisfatória por um modelo puramente de empreendedorismo.

Há que se reconhecer que nos últimos 50 anos, Stanford tem acumulado um histórico de traduzir de forma bem sucedida a pesquisa acadêmica para a prática que não encontra paralelo em nenhuma outra universidade. O espírito pioneiro que tem caracterizado essa antiga fazenda transformada em instituição de ensino superior, ainda é pervasivo. Segundo Hennessy, inovação define a cultura de Stanford, e nesse sentido a conjunção de tantos pontos fortes numa instituição, num tempo em que surgem enormes desafios em escala global, cria uma oportunidade única. Em apelo a toda a comunidade de ex-alunos, simpatizantes e admiradores em geral para que oportunidade não fosse perdida, foi lançado em 2006 o “The Stanford Challenge”, um programa de arrecadação de doações previsto para se prolongar por cinco anos. Ao que tudo indica, ainda no início da segunda metade do período previsto, o programa já superou a meta inicial de arrecadar US$4 bilhões. E esse valor veio em dinheiro e compromissos, na forma de mais de 350.000 doações de todos os tamanhos. Conforme mensagem de Hennessy, “são dois os objetivos: buscar soluções para os problemas globais e equipar seus alunos com a educação de que precisam para se tornarem líderes num mundo complexo e interrelacionado”. E as palavras chave são colaboração interdisciplinar e empreendedorismo. Conforme o portal do “The Stanford Technology Ventures Program”, as competências empreendedoras são a chave para destravar o potencial das inovações tecnológicas para resolver problemas mundiais aparentemente intratáveis.

(Ruy José Guerra Barretto de Queiroz, Professor Associado, Centro de Informática da UFPE)

Gazeta Mercantil, 30/03/2009, 23:00hs, http://gazetamercantil.com.br/GZM_News.aspx?parms=2420277,408,100,1