Inovação Disruptiva, Experiência do Consumidor, e a Economia Peer-to-Peer

Inovação Disruptiva, Experiência do Consumidor, e a Economia Peer-to-Peer

Rafael Loureiro de Carvalho

Ruy J.G.B. de Queiroz

Maio 27, 2015

Inovação é o alvo do investimento, e o investimento é o combustível que mantém a economia em movimento de uma maneira ou de outra, destaca Clayton Christensen em conversa sobre o que ele chama de “empowering innovation”: inovação que transforma produtos caros e complicados, que anteriormente estavam disponíveis apenas para poucos, em produtos mais simples, mais baratos, e disponíveis para muitos. 

Christensen é mais conhecido por ter escrito o clássico “The Innovator’s Dilemma” (1997) que introduz o conceito de “disruptive innovation”: um processo através do qual um produto ou serviço se estabelece inicialmente em aplicações simples na parte inferior de um mercado e, em seguida, se desloca implacavelmente para o segmento superior mercado, eventualmente tomando o lugar de concorrentes estabelecidos. Em tom de crítica ao autocentrismo da indústria do sistema financeiro, Christensen chama a atenção para o fato de que, diferentemente das “sustaining innovations” e das “efficiency innovations”, as inovações “empoderadoras” são as grandes geradoras de novos postos de trabalho. A ênfase demasiada nas chamadas “inovações de eficiência”, como tem ocorrido no Japão, argumenta Christensen, tem provocado um ciclo vicioso e um acúmulo de capital que, em última análise, não ajuda a romper com o baixo índice de crescimento do número de empregos que se instalou na economia global desde a última crise financeira.

Em seu livro Disrupting Digital Business: Create an Authentic Experience in the Peer-to-Peer Economy recentemente publicado pela Harvard Business Review Press (Maio 2015), Ray Wang demonstra não somente como empresas podem pensar fora da caixa, mas também apresenta formas, através das quais as organizações podem executar um pensamento disruptivo e se diferenciar nos seus mercados.

Num mercado globalizado e repleto de ferramentas tecnológicas propiciadas pela revolução digital, mudanças rápidas são corriqueiras: disrupções de mercados são constantes e provocam profundas modificações na maneira como empresas geram e entregam valor aos seus clientes, sejam estas transformações devidas à disponibilização de novas ferramentas, sejam elas devidas à criação de novos modelos de negócios. Grandes empresas imbuídas do espírito marcado pela revolução digital lidam com tecnologias até pouco tempo atrás inexistentes, como redes sociais, cloud computing, vídeo e comunicações unificadas, mobilidade, big data e a Internet of Things. Em um ambiente onde tendências são efêmeras, as companhias devem ser consistentes em cada interação com seus empregados, parceiros, fornecedores, e claro, seus clientes. Em uma realidade onde não se vendem apenas produtos ou serviços, mas sim, experiências, i.e. a chamada “customer experience” é o que prevalece, as organizações devem prezar pela concepção e manutenção de uma promessa de marca. Desta forma, os stakeholders serão capazes de entender a alma da empresa e saber o que esperar dela em cada interação.

A fim de que esta promessa de marca remeta à imagem de uma empresa que preza pela inovação, as empresas devem ser capazes de gerar modelos de negócios disruptivos. Sendo assim, não é mais suficiente apenas promover inovações incrementais, aquelas que prezam pela otimização de processos, produtos e serviços existentes, é preciso investir em inovação transformacional. No entanto, nem todas as empresas estão preparadas para este tipo de abordagem. Para saber quão receptiva à inovação uma empresa é, faz-se necessário entender o DNA organizacional. Para este diagnóstico, Wang divide as organizações em quatro categorias. As líderes de mercado representam apenas 5% dos empreendimentos. Elas querem ser as melhores, querem estar um passo à frente dos concorrentes, querem se diferenciar e, por isso, não têm medo de investir em coisas diferentes. Exemplos de organizações com este perfil: Apple, Amazon, Facebook, Oracle, Microsoft e Uber. As seguidoras rápidas, por sua vez, representam apenas 15% do mercado. Para este perfil de empresa, é importante inovar, no entanto, elas preferem esperar que as empresas líderes de mercado ajam antes. Elas optam por aprender com os erros e acertos das líderes para proporem uma versão melhorada desta diferenciação competitiva. Sendo assim, perdem a exclusividade proveniente do pioneirismo, contudo não demoram para reagir, mantendo, portanto, o seu market share. As cautelosas preferem inovação incremental à transformacional. Nestas empresas, predomina um cientificismo dedicado à manutenção e à otimização dos processos atualmente utilizados. As empresas com perfil cauteloso representam 50% do mercado. Companhias que negam a necessidade da inovação, acreditando que o status quo deve ser mantido, são chamadas de retardatárias. Elas são 30% do mercado e preferem aderir a tendências já bem estabelecidas; perdendo, portanto, uma margem maior de lucro devido à sua adoção tardia a modelos de negócios inovadores.

Tipo de                                               Fatia do                                                Pergunta

Organização                                      Mercado                                               Típica

Líderes de Mercado                                 5%                         "Como podemos transformar a indústria?"

Seguidores Rápidos                                15%                    "O que pode acontecer se nosso competidor

                                                                                               agir antes?"

Cautelosos                                               50%                  "Temos absoluta certeza esta é a melhor ação

                                                                                            a ser tomada?"

Retardatários                                           30%                       "Quem precisa disso?"

Após entender o DNA organizacional, o autor recomenda que as empresas devem agir para gerar modelos de negócios digitais inovadores, a fim de disromper os mercados nos quais elas atuam. Para isso, é indispensável entender as necessidades reais dos clientes: ao contrário da inovação incremental, a inovação transformacional requer um entendimento profundo das causas raízes dos problemas. Diferentemente de uma economia analógica, a economia digital permite uma customização individual muito mais efetiva, o que possibilita às empresas o provisionamento de resultados específicos para cada cliente de maneira escalável. Para agradar e fidelizar o consumidor, é imprescindível fornecer-lhe um atendimento condizente com o contexto de cada interação, onde cada relacionamento possui um contexto diferente. Para entender estas interações, os dados já estão disponíveis: basta interpretar os rastros digitais deixados pelos usuários nas redes sociais e nos canais de atendimento e também minerar os dados provenientes de sensores instalados em objetos do cotidiano. A análise objetiva desses registros digitais permitirá às empresas tomadas de decisões analíticas.

A empresa já entendeu internamente o seu posicionamento, definindo uma promessa de marca a ser cumprida em cada interação com os stakeholder. Ela refletiu a respeito da importância da inovação transformacional em detrimento da incremental, analisando o seu DNA organizacional e percebeu que a tomada de decisões analíticas deve ser baseada nos rastros digitais dos clientes, a fim de prover uma customização individual em massa para grandes bases de consumidores. De acordo com Wang, o passo final para ser capaz de disromper mercados digitais é estar apta a entender o ecossistema. Em uma realidade hiperconectada, o modelo econômico P2P (people-to-people) dominará em relação aos tradicionais B2B (business-to-business) e B2C (business-to-consumer). Consumidores, fornecedores, parceiros e competidores podem falar abertamente uns com os outros e, por isso, coinovação e cocriação tornam-se possibilidades reais. O surgimento de novas formas de interação digital cada vez mais permeáveis e onipresentes, atrelado à popularização de plataformas de cooperação open source, viabiliza uma convergência de conhecimento, na qual cada stakeholder age como uma pessoa em uma comunidade e é capaz de gerar benefícios para todos os envolvidos. O desenvolvimento cooperativo de técnicas para interpretar a abundância de dados digitais é a chave para a inovação e a consequente disrupção de mercados, gerando benefícios compartilhados.

Muitos podem se beneficiar da leitura de “Disrupting Digital Business: Create an Authentic Experience in the Peer-to-Peer Economy”, pois a obra mostra a disrupção de mercado sob uma perspectiva diferente. O livro sugere que o leitor faça uma análise da estrutura de sua organização, antes de tentar entender o mercado em si. Trata-se de uma abordagem no mínimo interessante, sobretudo para organizações que não sabem por que não conseguem inovar e que se tornam meras expectadoras da inovação liderada pela concorrência. Os principais ensinamentos são decorrentes de um entendimento do DNA da empresa e da promessa da marca, sendo este último um conceito não tão comum em outras obras da área de estudo. A ideia de elevar a abordagem P2P do usual peer-to-peer ao próximo estágio, o modelo people-to-people também serve de alerta para empresas que operam alheias ao ecossistema, deixando de lado os conceitos de cocriação e coinovação, com o discurso de que não se pode cooperar com a concorrência.

R "Ray" Wang é analista chefe e CEO da empresa baseada no Vale do Silício Constellation Research, cujo objetivo é prover insights de como modelos de negócios podem ser influenciados por tecnologias disruptivas. Ele também é autor da obra “A Software Insider’s Point of View” e escreve para importantes blogs como o Forbes CIO Central e o Harvard Business Review, com audiências somadas de dezenas de milhões de leitores. Sua consultoria foca na análise de negócios emergentes e tendências tecnológicas para fazer uma ponte entre os líderes e a adoção de tecnologias inovadoras.

Rafael Loureiro de Carvalho, Mestrando do Centro de Informática da UFPE

Ruy J.G.B. de Queiroz, Professor Titular do Centro de Informática da UFPE

Padrões de inovação de startups de sucesso e o desenvolvimento de novos negócios no Brasil

Padrões de inovação de startups de sucesso e o desenvolvimento de novos negócios no Brasil
Agosto 4, 2014

Segundo um interessante estudo divulgado em 2013 pela Harvard Business Review envolvendo as características mais comuns dos 100 mais bem sucedidos diretores executivos (CEOs) da história, descobriu-se, através da compilação de dados pelo site CEO.com e a consultoria DOMO, que 98% são do gênero masculino (com apenas 2% do gênero feminino), 97% são casados (e com 3,1 filhos em média, de acordo com os dados disponíveis), 99% são graduados (Steve Jobs foi um representante do 1%) e apenas 29% conquistaram título de MBA. Estas características atribuídas aos CEOs, não necessariamente determinam um padrão de sucesso de uma empresa, mas servem como ponto de partida para verificar a situação das pessoas envolvidas na condução do mundo do empreendedorismo. Muitas vezes, o que faz a diferença é a forma como as personalidades moldam as decisões certas que são essenciais a todo negócio.

Também é declarado que 21 destas companhias assumidas pelos CEOs foram fundadas na década de 90 e no estado da Califórnia nos Estados Unidos, o que define mais claramente a vocação do Vale do Silício para o empreendedorismo de raízes científicas, promovido pela presença de novos negócios de impacto mundial. Esta região estratégica foi “esculpida” através de avanços tecnológicos, principalmente, pela corrida armamentista da Segunda Guerra Mundial e aeroespacial da Guerra Fria e, posteriormente, com a expansão da presença de empresas na internet comercial.

O estudo também ressalta que apenas 9% dos CEOs das melhores empresas no mundo são brasileiros, indicando o quanto os empreendedores brasileiros precisam de novas oportunidades e desafios. E que, curiosamente, apenas 4% de todos os CEOs pesquisados são fundadores, 79% foram por meio de promoções internas e 17% são contratados de fora da empresa, demonstrando que nem sempre o idealizador é o que conduz a execução do negócio quando este se torna mais maduro.

O que diferenciou o ecossistema de negócios do Vale do Silício?
Assim como a SiliconWadi, o “Vale do Silício” na costa mediterrânea de Israel, conflitos militares causaram um rápido desenvolvimento de tecnologias de ponta por meio de grandes fundos financeiros, como o fundo de US$100 milhões da Yozma Venture Capital Ltd. em Junho/1992, totalmente de propriedade do setor público, o que proporcionou uma queda de custos no setor industrial, principalmente da eletrônica. Além disso, muitas destas empresas já estabelecidas no Vale do Silício norte-americano, principalmente as mais recentes, começaram como startups, empresas nascentes que tiveram boas condições de desenvolvimento de ideias, proximidade com os principais investidores, talentos provenientes da Stanford University e recursos disponíveis para conquistar cada vez mais novos clientes, sendo que algumas até aplicaram conceitos de intraempreendedorismo ao longo de sua história.

Uma iniciativa intraempreendedora pode ser um fator diferencial na vida dos funcionários das empresas e pode consistir num projeto promissor que pode vir a se tornar uma startup interna ao se demonstrar viável. A antiga rede social Orkut é um bom exemplo deste tipo de projeto apoiado pelo Larry Page, primeiro e atual CEO do Google. O Orkut vigorou invicto no Brasil antes do Facebook ser traduzido para o português e foi desenvolvido por um funcionário turco homônimo, Orkut Büyükkökten, projetista-chefe, em seu tempo off para inovação (do inglês, innovation time off ou ITO), o qual estava estabelecido em até 20% do seu horário de trabalho normal.

A tendência é que o ITO dos funcionários aumente à medida que traga resultados para dentro de uma empresa que aplique este incentivo como forma de manter talentos e criar produtos alinhados com os interesses da linha de produção e não apenas por meio de diretrizes top-down comuns nas organizações. O Google também costuma comprar outras startups, mesmo as menos conhecidas, para entender mercados inexplorados e internaliza suas equipes para concentrar esforços numa área que traga resultados. Talvez, este comportamento seja a mais eficiente maneira de se manter atuante no futuro, seja qual for a direção dos acontecimentos, o que caracteriza um dos estágios mais altos de maturidade de um negócio.

Com uma visão estratégica, muitos CEOs costumam obter cada vez mais conhecimento, seja de um nicho de mercado ou para melhorar alguma competência pessoal, buscando acompanhar as necessidades dos funcionários e do mercado. Alguns CEOs promovem nas empresas o desenvolvimento de produtos inovadores como forma de se manterem mais visivelmente atuantes e até mesmo para obter reconhecimento e fidelização junto aos clientes, seja por meio de uma marca com valores agregados de fácil recordação ou um estilo de vida reconhecível. Neste cenário, as novas startups podem se inspirar na trajetória destas grandes empresas e também estabelecer novos padrões de prospecção e condução do negócio em seus diversos estágios de desenvolvimento.

O que as novas startups têm realizado para sobreviverem no mercado? 
A história do empreendedorismo baseado em startups evidencia o desenvolvimento de muitas ideias empreendedoras com a utilização enxuta de recursos iniciais (Lean Startup), plataformas de investimento-anjo (pessoas físicas que auxiliam financeiramente e com experiência no tipo de negócio), capital semente (quando o negócio recebe os primeiros grandes incentivos financeiros), venture capital (grandes rodadas de investimento de risco) e infraestruturas robustas na nuvem a custos competitivos para dar suporte a complexidade tecnológica de muitos dos novos empreendimentos, como a Amazon Web Services (AWS) e até mesmo multicloud (o uso de recursos de várias redes baseadas na nuvem, com a participação adicional da HP Cloud Services, Windows Azure, dentre outras).

Neste cenário, as startups mais promissoras estão utilizando planejamento adequado com o uso de ferramentas como o Business Model Canvas, criado por Alex Osterwalder em sua tese de doutorado em 2004, que modela conceitos de um negócio num único painel visual, tais como Atividades-chave (o que é necessário fazer para atingir a missão e os objetivos da empresa ao longo do tempo), Recursos-chave (os recursos necessários que geram os diferenciais da empresa na perspectiva do cliente), Rede de parceiros (as conexões de negócios que auxiliam a empresa), Proposição de Valor (os principais diferenciais da empresa), Segmentos de clientes (o público-alvo das ações do empreendimento), Canais (os meios para atingir os clientes, seja por distribuição, marketing, dentre outros), Relacionamento com o Cliente (a forma de demonstração para o cliente que ele é importante para a manutenção da empresa), Estrutura de custos (tudo que gera gastos para manter as estratégias adotadas) e Fluxos de receita (tudo que gera rendimentos financeiros). Assim, é possível manter um foco no modelo de negócios da empresa de maneira mais bem sucedida, facilitando a comunicação e o estabelecimento de metas a serem atingidas pelos empreendedores envolvidos.

Dessa forma, estas startups têm trabalhado em soluções de grande impacto em big data através do uso das mais diversas informações em diferentes formatos originados pelas instituições com a finalidade de melhorar a tomada de decisão gerencial (de times de esportistas a iniciativas governamentais), biotecnologia (ambiental e agrícola) e em aplicações para cidades inteligentes com foco em mobilidade e energia, o que também constitui o interesse de grandes empresas que buscam respostas para velhos problemas enfrentados pela sociedade moderna. Frequentemente, algumas startups já nascem com o intuito de serem compradas em algum momento oportuno.

No Brasil, ainda há mais foco na convergência de tecnologias pré-existentes, copycat (termo empreendedor para “copiar algo de fora” para o contexto brasileiro) e na virtualização de serviços que antes não envolviam diretamente a tecnologia. Todavia, os ecossistemas de startups estão cada vez mais descobrindo novas possibilidades e oportunidades de expansão por meio da inovação que otimize o cotidiano do país, o que é essencial para uma obter uma fatia do mercado de um segmento (market share) e, especialmente, na criação de novos mercados (inovação disruptiva).

Qual o impacto da ação inovadora e os desafios enfrentados no Brasil?
Através do Índice Global de Inovação (do inglês, The Global Innovation Index) 2014, calculado pela Johnson Graduate School of Management at Cornell University em parceria com o INSEAD (uma das escolas de negócios mais reconhecidas da Europa) e a Organização Mundial para a Propriedade Intelectual (WIPO), constata-se que o Brasil subiu 3 posições no ranking geral em relação a 2013, ocupando a 61º posição, o que demonstra um crescimento no setor. Embora, no grupo dos BRICS (Brasil, Rússia, Índia, China e África do Sul), o Brasil esteja à frente apenas da Índia (76º posição).

O índice é baseado nos fatores que influenciam a capacidade do país em fomentar e auxiliar a inovação, melhorando a estratégia de manter as empresas estabelecidas e também os novos negócios, considerando as características dos empreendimentos e até mesmo a estabilidade política. Cada fator possui um ranking próprio. Um ponto de destaque é no quesito absorção de conhecimento em que o Brasil atingiu a 25º posição, uma marca que reflete o comportamento do empreendedor brasileiro.

Desse modo, as novas empresas possuem esforços aplicados em modelos de negócio (formas de levantar e movimentar capital) cada vez mais criativos para conquistar uma base de colaboradores, investidores, parceiros de marketing e clientes para a sobrevivência do negócio, utilizando-os para validar hipóteses que geram novas tendências antes da concorrência. Contudo, por mais que haja cada vez mais acesso a facilidades no desenvolvimento de uma startup como, por exemplo, através do suporte de incubadoras (em universidades e instituições parcerias) e aceleradoras (através de programas governamentais, como o Startup Brasil), nem sempre o novo negócio é capaz de se destacar num cenário de incertezas mercadológicas.

Então, o que diferencia uma empresa de tantas outras que surgem com a proposta de transformar sonhos em realidade e até mesmo criar novas necessidades de massa? Muitos investidores citariam que é a capacidade de inovação contínua que gera resultados positivos em receita e com um risco que seja compensável.

A inovação pode ter um impacto decisivo na cultura de um novo negócio quando é uma meta desde o princípio e não apenas representa mais uma invenção ou novidade, e sim, algo que faça uma real diferença na vida das pessoas em determinado contexto, seja de maneira radical ou incremental, através da resolução ou a amenização de algum problema. Também não se deve negligenciar a qualidade que deve estar agregada a todas as etapas de desenvolvimento do novo produto para manter a confiabilidade do cliente na empresa nascente e o transformar num eficiente divulgador.

Não adianta ser o primeiro a lançar um produto e com divulgação expressiva, é necessário ser o melhor, oferecendo uma experiência única para o cliente, para não se tornar rapidamente obsoleto. Neste contexto, Paul Graham, investidor e um dos fundadores da Viaweb (a primeira plataforma de aplicação como serviço na web que permitia a criação de lojas virtuais) no texto "Do things that Don't Scale" (2013) enfatiza que uma startup não precisa ser necessariamente de natureza escalável para alcançar seus objetivos (o que sempre pode ser muito desejável), e sim, possuir caráter essencialmente sustentável, o que implica em inflamar a atenção do mercado no ritmo certo e saber deixar os clientes atuais satisfeitos e felizes com o produto ou serviço oferecido.

Nem sempre é simples definir o quanto um produto ou serviço é inovador, porque muitas vezes depende do nível de maturidade tanto da ideia quanto dos resultados práticos e perceptíveis que podem ser alcançados com a iniciativa empreendedora, o que pode ser um fator subjetivo dependendo do público-alvo que a aprecie (clientes ou investidores em potencial).

Também existe a resistência a quebra de paradigmas, quando uma inovação só é assim considerada quando se torna algo bem sucedido e estabelecido, pois muitas inovações podem ser negligenciadas seja por falta mais profunda de conhecimento ou por outros fatores alheios ao empreendedor. Assim, muitos empreendedores desconhecem outros mercados e diferentes países em que a mesma ideia ou produto pode estar sendo desenvolvido, o que pode culminar num padrão de risco ao sucesso do negócio, pois enfrentará potenciais concorrentes (que já podem estar num estágio muito melhor de desenvolvimento e de permanência no mercado) quando desejar ter alcance global.

O empreendedor brasileiro, geralmente, assumindo o título de fundador e CEO de uma startup, precisa estar constantemente atento às oportunidades que cada nicho de mercado pode oferecer, não apenas através de ideias inovadoras, e sim, de execuções inovadoras, ou seja, saber conduzir e se adaptar à adversidade e até mesmo a falta de grandes recursos financeiros. Além disso, é preciso saber explorar o ecossistema de startups em que está inserido por meio de novas parcerias de valor. O conhecimento sobre os acontecimentos no país e no mundo é o maior ativo para o sucesso e as decisões ao longo de sua empreitada a melhor forma de alcançá-lo a cada geração de novos negócios.

Felipe Prochazka, Mestrando, Centro de Informática da UFPE
Ruy J. G. B. de Queiroz, Professor Associado, Centro de Informática da UFPE

Intraempreendedorismo e a Inovação em Empresas Estabelecidas

Intraempreendedorismo e a Inovação em Empresas Estabelecidas

TER, 21 DE JANEIRO DE 2014 10:33

O termo "empreendedor" foi usado pela primeira vez pelo economista irlandês Richard Cantillon em 1725, referindo-se ao indivíduo que assume riscos. Cantillon foi um mercador bem sucedido e seu trabalho teve uma única obra publicada somente após a sua morte: uma teoria monetária sobre a origem da riqueza e da formação dos preços. Frequentemente, o termo é atribuído ao economista francês Jean-Baptiste Say, muito embora não seja uma unanimidade entre os estudiosos do tema. Por definição, o empreendedor é aquele que percebe e aproveita as oportunidades, transformando-as em ideias comerciais, cria ou acrescenta valor através de processos, trabalho, capital e administra os riscos do mercado competitivo para colocar essas ideias em prática. O que distingue o empreendedor de outro indivíduo é a capacidade de administrar e lidar com a incerteza. Esse perfil é cada vez mais requisitado nos profissionais dentro das organizações.

As novas empresas, em particular as startups, tem investido na criação e na busca por novos modelos de negócio. Quando encontram um que seja viável, empreendem esforços para criar marca, montar uma rede de clientes e fornecedores até chegar no patamar da sobrevivência financeira. Muitas dessas novas empresas são compradas por grupos maiores que tem a aquisição na sua estratégia de renovação. Mas existem outras formas sustentáveis de inovar, investindo no maior patrimônio das empresas: as pessoas.

O que move o empreendedor? Muitos responderiam que é o dinheiro e a possibilidade de construir um patrimônio. Porém, aqueles que deixaram suas zonas de conforto e se arriscaram em montar seus próprios negócios visando somente o dinheiro fracassaram. Mas isso não quer dizer muita coisa, dado que várias estatísticas no Brasil e no mundo indicam o alto grau de insucesso dos novos negócios. Portanto, tomar a decisão de iniciar um novo negócio requer maturidade e sobretudo, planejamento. E se você pudesse realizar o seu sonho sem precisar deixar o seu posto atual de trabalho?

O que faz o intraempreendedor

Gifford Pinchot III usou o termo intraempreendedor (do inglês, intrapreneur) pela primeira vez em 1978 ("Intra-Corporate Entrepreneurship", escrito em co-autoria com sua esposa Elisabeth Pinchot na época em que ambos estudavam na Tarrytown School for Entrepreneurs em Nova Iorque) e, desde aquela época, empresas passaram a incentivar o desenvolvimento desses perfis entre seus funcionários, como 3M, Xerox, Volvo e, mais recentemente, empresas como Google e Coca-Cola. O intraempreendedor é o indivíduo que, em vez de tomar a iniciativa de abrir o seu próprio negócio, toma a iniciativa de criar, inovar e buscar novas oportunidades e negócios para a organização na qual trabalha. Mas por que um indivíduo iria optar por ser um intraempreendedor se ele pode se tornar um empreendedor?

O empreendedor segue seu rumo em empreender por prazer, por realização pessoal, profissional, e por acreditar que o seu trabalho vale a pena e pode ajudar a tornar a sua vida e a de pessoas ao seu redor melhores. O bom empreendedor é capaz de converter uma nova ideia em uma inovação com potencial de gerar uma "destruição criativa". As empresas podem e devem incentivar seus funcionários a pensarem e a produzirem novos negócios sob os olhares da empresa. O intraempreendedorismo libera o gênio criativo que existe em quem mais deveria entender da empresa e dos negócios da empresa: os seus funcionários.

Por outro lado, o intraempreendedorismo representa um grande desafio particularmente para as organizações já estabelecidas, pois à medida que uma empresa se consolida e se torna “incumbente” na sua indústria de atuação, seus gerentes tendem a se distanciar de ideias radicais e a se tornarem mais conservadores. A organização assume uma postura de maior acomodação, o que, por outro lado, traz a miopia e a aversão ao risco. Disso tudo resulta que os valores e as estruturas da empresa se tornam cada vez mais rígidos, e o foco se concentra na operação e na missão principal. Novas ideias são vistas como ameaças ao estado de coisas, ao invés de oportunidades, e, nesse espírito somente a inovação incremental encontra algum espaço para florescer. O fato é que incumbentes se concentram na preservação de suas posições em seus respectivos mercados, e dificilmente se arriscam a buscar avanços radicais ou novos mercados.

Em seu livro “Intrapreneurship: Managing Ideas Within Your Organization” (Univ of Toronto Press, 2011), Kevin Desouza define intraempreendedorismo como a “capacidade de um indivíduo de ser inventivo e empreendedor dentro dos parâmetros de uma organização.” E acrescenta: “Ser inventivo requer a liberdade de levar à frente suas ideias e desenvolvê-las, enquanto que ser empreendedor requer um foco em comercializar ideias para chegar a soluções que os clientes valorizam.”

A quinta pesquisa "Perfil do LIDE Futuro" realizada pela Fundação Getúlio Vargas em novembro de 2013 revela que 76% dos jovens brasileiros entrevistados pretendem estar empreendendo nos próximos 10 anos. Isso vai aumentar a escassez de profissionais nas mais diversas áreas, em especial, de tecnologia. Uma possível solução para o problema é incentivar e recompensar iniciativas empreendedoras dentro da própria empresa, dando mais liberdade aos intraempreendedores, fazendo-os se sentir mais independentes e, consequentemente, mais realizados.

O boom do empreendedorismo, incentivado pela explosão de startups, metodologias e ao acesso aos novos negócios digitais tem criado um novo ecossistema global de empreendedorismo. Termos como "Lean Startup", "Venture Capital" e "aceleradoras" estão no linguajar dos jovens aspirantes a empreendedores. Diversos eventos, palestras e competições difundem as melhores práticas para inciar e validar um negócio. O grande guru do empreendedorismo global, Steve Blank, é reconhecido pelo desenvolvimento da metodologia de desenvolvimento de clientes ("The Four Steps To The Epiphany", 2005), por sua vez responsável pela consolidação das bases teóricas do Lean Startup.

Qual a melhor forma de reduzir os riscos do intraempreendedorismo

O grande guru do empreendedorismo global, Steve Blank, é reconhecido pelo desenvolvimento da metodologia de desenvolvimento de clientes ("The Four Steps To The Epiphany", 2005), por sua vez responsável pela consolidação das bases teóricas do Lean Startup.

A metodologia Lean Startup contém um conjunto de processos e ferramentas que visa reduzir o desperdício, validando ou eliminando suposições erradas sobre o mercado. No ambiente do empreendedorismo corporativo, os princípios "enxutos" permitem a validação de iniciativas com o menor custo possível.

A grande dificuldade ao patrocinar a criação de novos negócios internos está no grau de incerteza dos resultados. A incerteza é a mesma que qualquer empresa encontra ao iniciar no mercado. Como os resultados em geral não aparecem no curto prazo, a liderança tende a gerar um desestímulo no intraempreendedor e na equipe, levando o negócio ao insucesso. Grandes empresas sabem como escalar o negócio, sabem como usar sua rede de relacionamentos, sabe como planejar e executar o planejamento. Empresas startups sabem como iniciar e validar um negócio, para torná-lo escalável. Juntas, elas podem fazer o que nenhuma delas faria sozinha.

Para Steve Blank, a tendência do empreendedorismo corporativo é olhar para as diferentes áreas do negócio como diferentes empresas que interagem entre si. James Brian Quinn já defendia a ideia de que praticamente todas as atividades dos funcionários podem ser consideradas serviços prestados a outras pessoas dentro da empresa ("Intelligent Enterprise", 1992). A maioria desses serviços seria mais bem prestada por intra-empresas do que por empregados subordinados ao comando tradicional. Ou seja, Quinn acreditava que no futuro grande parte dos funcionários será formada por intraempreendedores que operam intra-empresas de serviço interno, sendo controladas e cobradas por resultados como qualquer outra empresa que ofereça "serviços externos", com mais liberdade e mais responsabilidade.

O resultado da estruturação em intra-empresas será a criação de uma empresa com capacidade de aprendizagem. Ao difundir as metodologias Lean, reduz-se o desperdício de aplicar inovação dentro da organização. As grandes empresas possuem uma expertise em várias unidades do negócio, que podem dar suporte às intra-empresas para validar as hipóteses, entender as necessidades com uma profundidade maior que uma startup concorrente da organização, e oferecer ativos como networking, recursos e também pessoas. Porém, o grande benefício é a distância burocrática que as intra-empresas devem conseguir manter para criar novos métodos, processos e sistemas para gerar uma inovação disruptiva. Ao final, esses novos negócios podem se tornar novos recursos para as unidades de negócio atuais, ou tornarem-se novas unidades de negócio rentáveis por si só.

As grandes empresas devem agir como aceleradoras na criação de startups internas. Para a construção de inovação de dentro para fora, há algumas opções. A primeira delas é a contratação de "starters" e não de "scalers", ou seja, buscar pessoas com perfil empreendedor e capazes de enxergar uma oportunidade, criar formas de validação e transformá-la em demanda com baixo custo. O Grupo Buscapé Company tem feito isso no Brasil adquirindo e investindo em startups com alto poder de crescimento com a estratégia de acqui-hiring, ou seja, comprar empresas promissoras para conquistar os talentos que a fazem.

Outra opção é incentivar o intraempreendedorismo e transferir conhecimento sobre modelos de negócio, metodologias de validação de hipóteses, desenvolvimento ágil, etc. Para a Coca-Cola Company, o jeito mais fácil de tornar funcionários "scalers" em "starters" é dar a eles a oportunidade de aprenderem Lean Startup e suas ferramentas. Para isso, foi realizado em Junho de 2013 um Startup Weekend dentro da Coca-Cola de Atlanta, nos Estados Unidos. O Startup Weekend é um evento realizado em todo o mundo onde as pessoas vivem a experiência de criar, validar e lançar uma startup em 54 horas. A grande missão do Startup Weekend é inspirar e ensinar empreendedores a sair da zona de conforto, ampliar a rede de contatos e construir soluções de negócios com viabilidade econômica.

Entretanto, usar essas metodologias ágeis no desenvolvimento de novos negócios não garante o sucesso da iniciativa. Cada empresa deve descobrir a melhor forma de gerar inovação internamente. Segundo Carie Davis, diretor de inovação da Coca-Cola, a democratização dessas ferramentas torna mais fácil a tarefa de fazer as pessoas sonharem e pensarem soluções sustentáveis para algum dos maiores desafios mundiais. De qualquer forma, o esforço de compartilhar a essência do empreendedorismo gera um ambiente de trabalho mais inspirador e dá a possibilidade de construir algo realmente grande no mundo.

As empresas líderes de mercado tem buscado melhores formas para executar e crescer com o modelo de negócios e produtos definidos há anos. Uma das melhores formas de sobrevivência em um mercado competitivo é inserir a inovação como base dos valores da empresa. Incentivar e patrocinar iniciativas empreendedoras gera bons resultados para os negócios, e ao mesmo tempo, coloca a empresa num patamar de destaque no mercado, trazendo novas soluções, novas tecnologias ou novos modelos de negócio. A função básica do intraempreendedor é conceber diferentes visões de negócios e transformá-las em realidades de negócios.



Eduardo Menezes Pires, Mestrando, Centro de Informática da UFPE
Ruy J. G. B. de Queiroz, Professor Associado, Centro de Informática da UFPE

Da Cultura de Ensino para a Cultura de Aprendizagem

Da Cultura de Ensino para a Cultura de Aprendizagem

SEX, 12 DE JULHO DE 2013 19:39

Precisamos iniciar ainda neste século uma reforma de pensamento para que possamos constituir um novo tipo de educação. Temos que tomar consciência de que as tecnologias nos tornarão mais capazes de gerir o nosso processo de aprender. Com o uso adequado delas poderemos desenvolver novas competências para conviver em um mundo em constantes mudanças, já que empilhar conhecimentos não será mais suficiente. Teremos que melhorar nossa capacidade de utilizar o pensamento crítico, a interpretação, a criatividade, a cooperação entre os pares e o auto didatismo.

Pensar a educação das próximas gerações será um dos maiores desafios a enfrentar, especialmente se analisarmos o nosso modelo vigente de escola. Douglas Thomas e John Seely Brown, no livro A new culture of learning, (CreateSpace, 2011), discutem justamente o que precisamos melhorar para que os jovens atinjam o seu potencial empreendedor de aprender, construam mais, descubram sozinhos o que não conhecem, façam boas perguntas e estejam abertos às críticas. Segundo Thomas & Seely Brown, essas características são imprescindíveis para sustentar o arco de aprendizagem de um indivíduo até a sua vida adulta - quando nessa etapa a escola não mais estará presente para apoiar o processo instrucional. Podemos nos perguntar: que elementos têm impulsionado esse processo de transformação nos sistemas educacionais? Vejamos alguns desses elementos.

Aprender a conviver com as mudanças. As habilidades que aprendemos na escola serão insuficientes para que sejamos capazes de lidar com o ritmo de mudanças futuras. Ainda não estamos conseguindo desenvolver as competências necessárias para nos adaptarmos facilmente ao novo. Isto porque, antigamente, uma inovação capaz de gerar uma ruptura de padrões de comportamento era seguida de meio século de estabilidade, tempo este que era suficiente para a readequação de práticas sociais, de trabalho e do próprio processo formal de educação. Por assumir que o conhecimento e as técnicas não mudariam com frequência fazia sentido pautar a escola em modelos de transferência de conhecimento. Todavia, a instabilidade tornará esse modelo insustentável. Aprender a aceitar as mudanças nos força a ser capazes de renovar de forma autônoma o nosso estoque de habilidades. Em palestra intitulada “Cultivating the entrepreneurial learner in the 21st century”, proferida em um evento do Digital Media Learning em 2012, Seely Brown defende que o papel da escola terá mais a ver com tornar as pessoas capazes de se adaptar e a criar constantemente o novo, e menos com o de ensinar o velho.

Valorizar o espírito empreendedor e a busca pela inovação nos ambientes de aprendizagem. A criatividade, segundo Seely Brown & Thomas, é a habilidade de usar os recursos disponíveis de novas formas, às vezes até imprevisíveis, para resolver um problema em um contexto específico. Já a imaginação nos permite pensar, por exemplo: e se isso fosse de outro jeito? Enquanto a criatividade pertence ao campo da solução, a imaginação pertence ao campo da problematização, da desconstrução. São processos complementares que nos levam ao exercício de empurrar as fronteiras do que conhecemos. Se não houver espaço na escola para tais elementos não haverá como desenvolver estudantes com potencial para a inovação e capazes de empreender no seu processo de aprendizagem. A escola precisa se libertar do modelo onde apontar respostas é mais importante do que saber construir boas perguntas. Utilizar-se de uma pedagogia orientada à experimentação e à investigação será uma estratégia muito importante para a escola do futuro. Thomas & Seely Brown citam a necessidade de entender a importância da Web como uma rede conectada e massiva de informação que nos dá acesso praticamente ilimitado para aprender sobre qualquer coisa. Analogamente, pontuam a necessidade de a escola ser um ambiente de aprendizagem estruturado e com limitações, mas onde as pessoas possam experimentar com liberdade total dentro das suas fronteiras, as quais devem funcionar não como um fator limitante, inibidor da imaginação, mas como uma oportunidade para o exercício da criatividade. Mais do que transmitir conhecimentos a escola deverá assumir o papel de cultivar mentes.

Superar o modelo de educação mecanicista. O modelo de escola onde o professor apenas repassa a teoria aos alunos precisa ser revisto. Os jovens também precisam criar coisas concretas, experimentar o mundo e ver o conhecimento escolar fazer parte da realidade. Eles devem poder se questionar: o que eu fiz funciona? É preciso mostrar às crianças como brincar com o conhecimento. Mais uma vez, o estímulo à criatividade e à imaginação possui grande relevância nessa nova construção. Por enquanto, ainda não é algo que a escola tenha conseguido sistematizar. O modelo de fábrica, utilizado para sequenciar os passos do que deve ser ensinado sobre o mundo aos alunos, precisa ser substituído por uma abordagem em que os jovens se engajem com o mundo, o experimente e o questione. Precisamos compreender como transformar a aprendizagem em um jogo entre o conteúdo e o contexto, fazendo com que o ensino rompa os limites da sala de aula e chegue até à família e à comunidade, assumindo assim uma natureza mais ambiental.

Capturar e valorizar o conhecimento tácito. Por causa do intenso fluxo de mudanças, muitos saberes não terão tempo de serem cristalizados em conhecimentos explícitos. A dimensão tácita é um componente do conhecimento que não pode ser verbalizado. É o resultado das interações e ocorre quando sentimos o conhecimento através das nossas experiências. Na nossa cultura de ensino as escolas se concentram no conhecimento explícito. Todavia, como dizem os autores, o século XXI pertence ao tácito. No mundo digital aprendemos fazendo, observando e experimentando. Nós exploramos e criamos conexões até aprender como algo funciona. Aprendemos com o processo, por vezes permeado de falhas, que também são uteis para que aumentemos a nossa pilha de conhecimentos. Não temos muitas teorias ou mecanismos para entender um mundo em constante mudança porque os modelos de aprendizagem se baseiam no conhecimento explícito. Temos que descobrir como a escola poderá ser capaz de capturar o conhecimento tácito através de novos modelos pedagógicos para que possamos utilizar melhor esse conhecimento que está escondido conosco o tempo todo.

Entender o poder das tecnologias como amplificadores da curiosidade, experimentação e auto expressão. O que têm em comum Jeff Bezos, fundador da Amazon.com, Larry Page e Sergey Brin, co-fundadores da Google, Will Wright, idealizador do jogo SimCity, e Jimmy Wales, fundador da Wikipedia? Todos eles estudaram em escolas Montessori, lembra Seely. Estudantes empreendedores são pessoas capazes de criar e experimentar. A escola tende a subestimar o quão importante isso é. Há décadas atrás a intuição de Montessori estava certa, mas o seu conjunto de ferramentas não era adequado, portanto, seus métodos não eram escaláveis. A tecnologia de que dispomos conecta as pessoas e amplifica a nossa capacidade de acessar e utilizar recursos ilimitados. Devemos aprender a tirar mais lições sobre os jogos e sobre a aprendizagem encorpada, resultante da experimentação. Os modos de aprendizagem que têm se revelado nessa revolução digital são diferentes dos tipos de aprendizagem descritos porque o processo parece ser essencialmente invisível. As pessoas têm aprendido sem livros e professores e, mais importante, fora das fronteiras da sala de aula. Através da Internet e das suas ferramentas podemos não só fazer as coisas, mas podemos refazer o contexto e ao fazer isso temos uma dimensão para a criação de novos significados e para o ajuste das nossas lentes conceituais.

O poder do coletivo. O processo de aprendizagem é, na maior parte do tempo, um processo individual e contido, pelo menos da maneira com que fazemos agora. A educação do futuro precisa considerar potencialmente como aproveitar o que as pessoas podem aprender quando estão juntas, inseridas em comunidades que compartilham interesses comuns. Através do melhor aproveitamento da colaboração poderemos criar um novo tipo de cultura que se baseia na aprendizagem entre os pares. A ideia de coletivo defendida por Thomas & Seely Brown não se restringe apenas a um grupo de pessoas com as mesmas intenções, mas, principalmente, pelo seu engajamento ativo com o processo de aprender. No coletivo as pessoas participam para aprender e não apenas para pertencer. Mais uma vez, o papel das tecnologias é o de criar os meios necessários para que tais comportamentos ocorram e para que possamos refletir sobre a nossa identidade e participação nesses espaços. Para os autores há um novo tipo de aprendizagem acontecendo no século XXI. O que está ao nosso redor e em todo lugar é muito poderoso e esses fenômenos representam a nova cultura de aprendizagem. É o que ocorre nos blogs, com todo o seu potencial de produção de informação, cooperação e revisão ou nas comunidades de jogadores multiusuários, como é o caso do que ocorre no game World of Warcraft, onde milhares de informações e estratégias são produzidas diariamente.

O principal desafio de pensar uma escola diferente é justamente quebrar os velhos paradigmas. Refletir como aproveitar de novas formas o potencial das mídias digitais e das redes de informação é desafiador, visto que temos que encontrar o equilíbrio entre dois mundos distintos, um repleto de liberdade e outro que requer mais estrutura. Mas, precisamos de novos espaços de aprendizagem que utilizem as tecnologias como forma de os estudantes serem mais livres para criar, questionar e aprender com os colegas. Esse exercício poderá fazer com que os alunos descubram seus interesses, suas paixões, e que estes se encontrem no universo dos conhecimentos escolares. Precisaremos definir outras formas de medir e avaliar, que levem em conta o resultado gerado pela colaboração entre os pares. Mesmo não sendo fácil, será o melhor caminho que temos a seguir se realmente estivermos dispostos a fazer com que a escola possa contribuir para que os jovens desenvolvam novos comportamentos e, consequentemente, as competências desejáveis para um cidadão do século XXI.



Pasqueline Dantas Scaico, Doutoranda, Centro de Informática da UFPE e Ruy José G. B. de Queiroz, Professor Associado, Centro de Informática da UFPE

Economia Disruptora, Disrupção Digital e Regulação 2.0

Economia Disruptora, Disrupção Digital e Regulação 2.0

SEG, 13 DE MAIO DE 2013 17:57


É marcante a diminuição do nível de investimento mínimo necessário para se criar uma empresa no setor de web para o consumidor, caindo do patamar de milhões para centenas de milhares de dólares. E essa redução da barreira de entrada tem feito da internet tanto causa quanto meio de disrupção em diversos mercados consolidados, a exemplo da indústria fonográfica e da inovação disruptiva representada pela combinação do formato mp3 e da tecnologia de compartilhamento de arquivos via web popularizada pela Napster.

Alguns fatores de alavancagem são mais evidentes para a recente aceleração no processo de disrupção de mercados através de tecnologias digitais: (i) os sistemas aplicativos podem ser hospedados “na nuvem” em servidores da Amazon, da Google, ou mesmo da Rackspace; (ii) os custos de marketing ficaram menores devido à disponibilidade de canais de baixo custo e de alcance amplo, que podem inclusive ser usados de forma mais mensurável e previsível que anteriormente; (iii) as estratégias de vendas e de formação de uma carteira de clientes têm o suporte de plataformas de “software como serviço” e “infraestrutura como serviço”; (iv) os ciclos de desenvolvimento de produto têm se tornado cada vez mais curtos devido a, entre outras coisas, as equipes de desenvolvimento terem ficado menores e mais ágeis; (v) os recursos e o material necessários se tornaram gratuitos ou de baixo custo, sem falar na comoditização da tecnologia; (vi) o surgimento dos novos serviços de combinação com outros serviços já existentes que já propiciam excelente valor na nuvem através de features, dados, efeitos de rede, e API’s.

Vejamos alguns exemplos recentes notáveis.

Em 2011, aos 16 anos de idade, o australiano de cidadania britânica Nick D’Aloisio faz história ao se tornar o mais jovem empreendedor a receber investimento em capital de risco: seu aplicativo Summly, agregador de notícias para a plataforma iOS, recebe uma rodada de capital semente da ordem de 300 mil dólares do magnata Li Ka-shing de Hong Kong e sua firma de investimentos Horizon Ventures. Aos 17, um par de meses após receber mais uma rodada de investimentos, desta vez da ordem de US$1,5 milhões em capital de ventura, vê sua empresa ser adquirida em Março de 2013 pela Yahoo! por cerca de US$30 milhões.

Em 2012, aos 25 e 27 anos, respectivamente, Mike Krieger e Kevin Systrom entram para o clube dos bilionários ao venderem à Facebook sua rede social baseada em compartilhamento de fotografias, a Instagram, que haviam fundado em 2009, para a qual tinham levantado US$50 milhões em investimento de capital de ventura, e atraído mais de 40 milhões de usuários, pela bagatela de US$1 bilhão.

Hoje aos 26 e 29 anos de idade, respectivamente, Adam D'Angelo e Charlie Cheever, dois ex-funcionários da Facebook, se vêem como fundadores de uma empresa de internet chamada Quora, uma espécie de rede social que propicia uma coleção de melhoria contínua de perguntas e respostas criadas, editadas e organizadas por quem a utiliza. Tendo sido criada em 2009, já levantou US$61 milhões em investimentos de capital de ventura, em Julho de 2012 atingiu a marca dos 10 milhões de usuários, e teve seu valor de mercado avaliado em cerca de US$400 milhões.

Fundada em 2007 por empreendedores israelenses, a Waze, criada a partir de um aplicativo de tráfego e navegação social baseada na maior comunidade do mundo de compartilhamento de motoristas em tempo real, já levantou US$67 milhões em investimento, e em Julho de 2012 teve sua carteira de usuários dobrada em apenas 6 meses: de 10 para 20 milhões de usuários. Ao final de 2012, o contingente de usuários já havia chegado a 45 milhões. Em Dezembro de 2010 eram apenas 2 milhões. Conforme publicou o diário de negócios "Calcalist", em 09/05/2013, a Facebook está em negociações avançadas para comprar a empresa por entre US$ 800 milhões e US$ 1 bilhão.

Fundada em 2008 por Brian Chesky, Joe Gebbia e Nathan Blecharczyk, a AirBnB oferece um mercado online para as atividades de férias que conecta os usuários donos de imóveis para alugar com os usuários que procuram alugar o espaço, classificados como "hospedeiros" e "hóspedes". A ideia é que ambos devem se cadastrar no site da AirBnB usando um endereço de e-mail válido para criar um perfil de usuário exclusivo no site. Os perfis incluem detalhes como resenhas de usuários e conexões sociais compartilhadas de modo a permitir construir um sistema de reputação e confiança entre os usuários do mercado. Em novembro de 2012, a empresa já contava com mais de 250 mil anúncios em 35.000 cidades de 192 países. As listas incluem quartos privados, apartamentos completos, castelos, barcos, mansões, casas nas árvores, tipis, iglus, ilhas particulares e outras propriedades. Fundada em 2008, a AirBnB já levantou US$120 milhões em investimento, e teve seu valor de mercado avaliado em US$1,3 bilhões em 2012.

Uber, uma startup de tecnologia baseada em San Francisco está inovando na interseção da tecnologia móvel, serviços de carro com motorista (táxi e serviços semelhantes) e logística. O aplicativo da Uber conecta usuários a motoristas de carros de luxo de aluguel, incluindo limousines. A reserva e/ou chamada de carros é feita através do envio de uma mensagem de texto ou usando o aplicativo móvel. Utilizando esse aplicativo, o cliente pode rastrear a localização do carro que solicitou. Além do mais, o aplicativo gerencia um sistema de reputação: motoristas e clientes se avaliam mutuamente após cada viagem, de modo a contribuir para melhorar a experiência tanto para o motorista quanto para o cliente. A política de preços da Uber é semelhante à dos táxis, embora toda contratação e pagamento é feito exclusivamente através da Uber e não diretamente com o motorista. Ao perceber que está enfrentando a concorrência de startups de compartilhamento de transporte privado de baixo custo em tempo real, tais como Lyft e SideCar, a Uber decidiu que, para competir em níveis de preços mais baixos, seria preciso lançar o UberTaxi (parcerias com associações de táxi local) e o UberX (carros não de luxo, como Toyota Prius Híbrido). Fundada em 2009, porém com o aplicativo oficialmente disponibilizado somente em 2010, a Uber já levantou 50 milhões de dólares em investimentos de capital de ventura, e já tem 60 empregados.

O termo “disrupção” figura no Houaiss como “ato ou efeito de romper(-se)”. Na Wikipédia, a expressão “inovação disruptiva” (em inglês, “disruptive innovation”) é descrita como “uma inovação tecnológica que ajuda a criar um novo par ‘mercado e rede de valor’, e eventualmente, passa a “disromper” um mercado e respectiva rede de valor já existente (ao longo de alguns anos ou décadas), tomando o lugar de uma tecnologia mais antiga.

Em seu best-seller “The Innovator’s Dilemma: When New Technologies Cause Great Firms to Fail” (Harvard Business Press, 1997), Clayton Christensen, Professor da Harvard Business School, descreve como uma inovação disruptiva se caracteriza como um avanço tecnológico que cria um novo mercado de valor, e no processo disrrompe e substitui, i.e., desloca, um mercado existente. Utilizando exemplos que vão desde a indústria da unidade de disco até o mercado da escavadora hidráulica, Christensen mostra como a disrupção começa oferecendo soluções de mais baixo custo ou soluções mais convenientes, e vão gradualmente subindo aos segmentos mais altos e mais lucrativos do mercado, até chegar ao ponto de destruir indústrias estáveis.

Christensen demonstra que as inovações disruptivas tradicionais normalmente levam anos ou mesmo décadas até causar mudanças radicais nos mercados. Como os estudos de caso mostram, a disrupção física requer a manipulação cuidadosa e o alinhamento dos recursos físicos. Os próprios recursos são muitas vezes de alto custo, assim como é a fábrica que produz o novo produto. Tais produtos só podem se tornar rentáveis se ganharem escala, e escala requer um investimento inicial grande para que possa tomar o lugar a preços disruptivos, e isso vale tanto para quem faz uma ratoeira, um leitor de CD, ou um carro elétrico.

Em livro recentemente lançado sobre “disrupção digital” (“Digital Disruption: Unleashing the Next Wave of Innovation”, Amazon Publishing, Fev 2013), James McQuivey adverte que a disrupção digital vai mudar isso. Mas não apenas em software ou aplicativos. Segundo o autor, o poder da disrupção digital é que ela pode disromper qualquer aspecto de qualquer produto ou serviço, incluindo os processos profundamente arraigados dentro das empresas focadas em coisas físicas, processos que regem parcerias, coleta de dados, preços e gestão de recursos de trabalho ou capital.

Disrupção Digital, segundo McQuivey, é o resultado da maciça adoção pelo consumidor das ferramentas e serviços típicos da era digital que os permitem experimentar novas ofertas e benefícios mais rapidamente do que antes. E isso vai exigir que os empresários se adaptem ao novo cenário de consumo “disrompido” à medida em que tentam identificar, preparar e entregar experiências e benefícios de consumo avançados. Na verdade, o poder de disrupção digital se multiplica precisamente porque pode ser aplicado a indústrias que não são sequer digitais. Deste modo, acontece a disrupção digital através de coisas, que, em seguida, aceleram a disrupção das coisas físicas.

Na área de web para o consumidor, a facilidade de montar um “produto viável mínimo” e de experimentá-lo numa escala global, colhendo dados sobre o seu impacto de modo a reagir a esses dados em tempo real, certamente alimenta o ciclo virtuoso, e uma teoria da inovação disruptiva tem se consolidado e ampliado seus horizontes para dar conta de se fazer previsões e propiciar a objetividade metodológica necessária: trata-se da teoria das startups escaláveis e da experimentação com modelos de negócio que está por trás de um verdadeiro movimento de alavancagem (ou revolução?) do empreendedorismo.

Em mais um de seus manifestos em favor do chamado “movimento startup enxuta” (em inglês, “lean startup movement”), Steve Blank em artigo recente no Harvard Business Review (Maio 2013) intitulado “Why the Lean Start-Up Changes Everything” chama a atencão para o fato de que hoje, as forças de disrupção, globalização e regulação estão atravancando as economias de todos os países. Indústrias estabelecidas estão rapidamente fazendo engrossar a lista de postos de trabalho perdidos, muitos dos quais para nunca mais voltar. De acordo com indicadores obtidos em pesquisas estatísticas sobre a origem dos novos postos de trabalho na economia americana, o crescimento do emprego no século XXI terá de vir de novos empreendimentos, por isso todos nós temos todo o interesse em promover um ambiente que os ajude a serem bem sucedidos, crescerem e criarem mais postos de trabalho. A criação de uma economia de inovação, que é impulsionada pela rápida expansão de startups, nunca foi tão imperativa.

Segundo Blank, no passado, o crescimento no número de startups ficava muito restrito devido sobretudo a cinco factores, além da taxa de insucesso: (1) o alto custo de aquisição do primeiro cliente e o ainda maior custo resultante de ter chegado ao produto errado; (2) ciclos de desenvolvimento de tecnologia muito longos;
(3) o número limitado de pessoas com disposição de assumir os riscos inerentes à criação ou ao engajamento em startups; (4) a estrutura da indústria de capital de risco, em que um pequeno número de empresas cada necessários para investir grandes somas em um punhado de startups para ter uma chance de retornos significativos; (5) a concentração de conhecimento sobre como montar startups, que nos Estados Unidos se restringia principalmente às regiões em torno das costas Leste e Oeste.

A abordagem “lean” reduz as duas primeiras restrições, oferecendo uma metodologia científica a novos empreendimentos que pretendem lançar produtos que os clientes realmente desejam, muito mais rapidamente e a custo mais barato do que os métodos tradicionais. A redução do terceiro fator decorre naturalmente do fato de que a metodologia busca exatamente minimizar as incertezas e reduzir o índice de insucesso.

Outra tendência importante levantada por Blank é a descentralização do acesso ao financiamento. O capital de ventura costumava ser um clube restrito de empresas agrupadas no Vale do Silício, em Boston e em Nova York. No ecossistema empreendedor de hoje, novos fundos super-anjo, frequentemente menores do que o tradicional fundo de capital de ventura de cem milhões de dólares, podem fazer investimentos em estágio inicial em um número grande de startups, e gerenciar eficientemente um portfolio de tamanho razoável. Em todo o mundo, centenas de aceleradoras, como a Y Combinator e TechStars, começaram a formalizar investimentos de capital semente. E, aliado a isso tudo, surgem os sites de crowdsourcing, como o Kickstarter, para propiciar um outro canal, mais democrático, de financiamento de startups.

Nem tudo são flores, obviamente. Tal qual toda disrupção disruptiva, a disrupção digital também encontra resistência nos incumbentes, que, regra geral, recorrem aos reguladores para buscar na lei uma tábua de salvação para o que caminha irremediavelmente para a disrupção.

Tomemos dois exemplos de disruptores já citados.

A simplicidade revolucionária da AirBnB tornou fácil para dezenas de pessoas listar e descobrir opções de hospedagem em residências particulares e reservá-las fácil e rapidamente, e com segurança, mas uma busca por hospedagem na cidade de Nova York revela que mais da metade das reservas disponíveis no site entram em conflito direto com a lei do Estado de Nova York que proíbe o aluguel de espaço residencial por menos de 30 dias. O grande crescimento do impacto da AirBnB tem dado motivo para muita reclamação por parte da American Hotel & Lodging Association na medida em que aluguéis de curta duração continuam a disromper a indústria da hospitalidade. Em voto de apoio e clamor popular, em julho de 2010, a empresa recebeu mais de 300 e-mails de usuários cujos meios de subsistência tinham ameaçado a sua capacidade de manter suas casas devido a dificuldades financeiras da recessão econômica.

Por sua vez, startups de serviço de táxi, tais como a Uber, têm se deparado com a oposição de órgãos reguladores e empresas de serviços de carro locais em San Francisco, Chicago, Boston, Washington, e outros. Nova York inicialmente proibiu Uber e seus concorrentes de lançar um serviço de “e-hail” (chamada de táxi por meio da internet), o que permite que os clientes chamem um táxi do local onde se encontram na rua, e acompanhem a vinda do carro pela tela do seu smartphone. Posteriormente, em Dezembro de 2012, a “Taxi and Limousine Commission” aprovou um "programa piloto" de um ano de duração que vai permitir testar alguns aplicativos em uma área limitada, a fim de garantir uma boa integração com sistemas de pagamento e os regulamentos existentes.

É por essas e outras que a Union Square Ventures, firma de investimentos de capital de ventura liderada pelo blogueiro e investidor novaiorquino Fred Wilson, mantém um “ativista em residência”: Nick Grossman, em parceria com Wilson, vem trabalhando num programa de conscientização de todos os atores envolvidos com o ecossistema de inovação tecnológica dos Estados Unidos que eles chamam de “Regulação 2.0”: “Regulação 2.0 é um arcabouço no qual temos trabalhado com um monte de outras pessoas que estão repensando o que o governo significa em um mundo conectado.” Segundo Wilson, o paradigma regulatório atual é: se você quiser fazer alguma coisa nova você deve primeiro ir aos reguladores e obter permissão para fazê-la. Somente depois de lhe ser concedida a permissão, você pode fazê-la. A ideia é mudar o paradigma para 'você pode fazê-la sem obter permissão de ninguém, desde que você cumpra tais e tais premissas'. E aí então, deixar o mercado adotá-la. Uma vez que o mercado a tenha adotado por um tempo, então regulamentá-la uma vez que tenhamos uma idéia sobre quais são os bons e os maus aspectos dessa coisa nova.

Com o reflexo cada vez maior da cultura peer-to-peer, tão importante no desenvolvimento da internet colaborativa, no mundo real, talvez essa ideia não seja tão inatingível quanto pode parecer à primeira vista.



Ruy José Guerra Barretto de Queiroz, Professor Associado, Centro de Informática da UFPE

Aprendizagem na era digital: à busca de novo paradigma

Aprendizagem na era digital: à busca de novo paradigma
QUI, 11 DE ABRIL DE 2013 19:46


Diversos fenômenos têm tomado conta dos espaços escolares no mundo inteiro e provocado uma inquietação uníssona. Os jovens estão tendo mais dificuldades para aprender? Seu desinteresse pelos conteúdos escolares aumentou?

O que os sistemas de avaliação mostram é que no Brasil o desempenho dos alunos não tem evoluído a contento, mesmo com o volume crescente de investimentos sendo destinados para o campo da educação. No último resultado do Programa Internacional de Avaliação de Alunos – PISA (PROGRAMME FOR INTERNATIONAL STUDENT ASSESSMENT), o Brasil assumiu a posição 53 em relação às 65 nações participantes. Entre outras coisas, o exame avaliou como os estudantes utilizam suas competências para resolver problemas relacionados à leitura, ciências e matemática. Em relação à prova de leitura, 40% dos brasileiros atingiu a nota 2, de uma escala cujo máximo é 5.

Todavia, fora das fronteiras da escola a tônica é outra e alguns fatos podem ser observados: todos os dias os jovens acessam uma quantidade fenomenal de informações e são capazes de filtrá-las; não obstante, eles se adaptam às tecnologias e aos novos dispositivos. Em outras palavras, os jovens estão engajados em diversas experiências que exigem constantemente que eles aprendam sozinhos. A percepção desses comportamentos tem despertado muito interesse em entender como a aprendizagem na era digital ocorre nesses espaços, o que os tornam mais propícios e que habilidades os alunos têm desenvolvido para gerir a sua capacidade de aprender. Assim, tem se tornado senso comum que a educação do futuro deve privilegiar novas competências para os jovens, principalmente porque o ritmo acelerado de mudanças a que estamos expostos reflete a necessidade de preparar cidadãos capazes de resolver problemas, de questionar como meio de geração de conhecimento, de se adaptar à novas situações e aprender de maneira autônoma, algo que garantirá que o fluxo de aprendizagem dos jovens seja um modelo autossustentável até a idade adulta.

Tais projeções colocam em crise a maneira pela qual entendemos a educação de hoje. Ao longo dos tempos assumimos que a aprendizagem só acontece a partir da escola, através da figura do professor, responsável por ensinar os mesmos conteúdos a todos os estudantes, no mesmo ritmo e da mesma forma, em um ambiente intolerante e punitivo, que não é capaz de lidar adequadamente com as situações de falha dos estudantes. A percepção desse novo modelo de educação projeta na escola um espaço mais humano, envolvente, que trata os conteúdos escolares de maneira conectada com o que o ocorre no mundo real e, principalmente, que busca a utilização de mecanismos que permitam aos estudantes atingirem a proficiência dos saberes através da indagação, do incentivo à descoberta e a exploração dos seus interesses, do uso da criatividade e do seu papel de tornar os alunos responsáveis pelo seu processo de aprendizagem.

Há décadas atrás este cenário já era idealizado por Isaac Asimov (em uma entrevista de 1998 no “Bill Moyers World of Ideas”), contudo, sua implementação era impraticável. Agora as tecnologias atuais têm assumido um novo papel na estrutura dos modelos de ensino, principalmente fornecendo mais subsídios para métodos de avaliação de aprendizagem e de plataformas voltadas para uma educação global, o que poderá materializar as ideias de Montessori e outros estudiosos da educação. Salman Khan, através da sua instituição Khan Academy, é um exemplo disso. Sua instituição tem contribuído através da disponibilização de milhares de vídeo-aulas, que têm sido utilizadas para inverter o ritmo da sala de aula e personalizar a aprendizagem. A partir das informações geradas pelo sistema de avaliação do Khan Academy, que se baseia em jogos, o professor pode exercer maior controle sobre a gestão da aprendizagem dos seus alunos de maneira muito mais efetiva e é capaz de assumir o seu papel como mediador da aprendizagem. Outras iniciativas que têm buscado novas experiências de aprendizagem com a personalização do ensino e o uso de tecnologias são o School of One e o New Classrooms, ambos fundados em New York em 2009.

Por outro lado, novas leituras têm sido feitas sobre o que é a aprendizagem na era digital. John Seely Brown e Douglas Thomas, no seu livro “A New Culture of Learning” (CreateSpace Independent Publishing Platform, 2011), apontam questões que são importantes nos deslocarmos do velho modelo de ensino para uma nova cultura da aprendizagem, que surge a partir de um ambiente repleto de recursos infinitos capazes de amplificar a curiosidade das pessoas e o interesse em aprender. Esse ambiente é a Internet e os recursos são representados pela dinâmica gerada nas redes sociais, nos jogos, nas redes de informação e nos inúmeros outros recursos que os jovens tem a sua disposição. A grande motivação para que possamos pensar em novas formas de aprender é o enorme volume atual de mudanças, que gera a impossibilidade do sistema educacional ensinar tudo a todos em tempo hábil e que exige que a aprendizagem deixe de ser vista como um processo de absorção isolado e passe a ser entendida como um processo orgânico, social, onde o engajamento é essencial e que se torna mais produtivo através do coletivo, quando a aprendizagem entre os pares se constitui um mecanismo de participação que estimula as pessoas a seguirem seus interesses. O potencial do coletivo para influenciar a aprendizagem é intensamente percebido nos blogs, em comunidades criadas na Internet, na Wikipedia, no Kiva, um ambiente de micro-empréstimos e de aprendizagem que atende pessoas em escala mundial, entre tantos outros.

A aprendizagem do século XXI vai além do que a escola pode transferir ou ensinar. É o conceito que Seely e Thomas retomam de Michael Polanyi conhecido como o conhecimento tácito, que é o conhecimento que está acima do que podemos verbalizar ou transferir, porque é gerado a partir da interação e das experiências dos indivíduos. Na era digital, a utilização do conhecimento tácito acontece muito particularmente nos ambientes de jogos multiusuários. Games de multijogadores online (MMOs), como é o caso do jogo World of Warcraft, são ambientes em que os jogadores produzem conhecimento tácito através da experimentação, oportunidade essa capaz de tornar um assunto pessoalmente significativo e de ajudar a entender melhor o conceito do que se está tentando aprender.

Atualmente, os games são plataformas muito poderosas de estímulo à aprendizagem. Um jogo tem a característica de prender a atenção dos participantes porque dá ao jogador a sensação de poder. O controle sobre um ambiente faz com que os jogadores se sintam mais motivados e engajados a se tornarem melhores no que estão fazendo. O jogador geralmente recebe um feedback constante sobre sua interação com o ambiente e com isso sabe exatamente como está indo, no que precisa trabalhar para melhorar e para onde ir a partir daquele ponto. Ao dominar um aspecto do game, o jogador também tem a possibilidade de instruir outros jogadores, ensinando o que sabe para eles, através de um processo recíproco onde todos ganham conhecimento. A força de atração dos games é tão intensa que os jogadores se sentem motivados para participar do game de qualquer lugar onde estejam.

Um dos aspectos atraentes dos games é que as crianças entendem que eles foram projetados para que os jogadores sejam bem sucedidos, o que nem sempre acontece em sala de aula. Eles permitem aos participantes experimentarem, falharem e continuarem a jogar de diferentes formas, ou seja, trilhando o seu próprio caminho até alcançar um objetivo, que sempre é encontrar o próximo objetivo e obter uma experiência nova dentro do jogo, evoluindo os conhecimentos adquiridos, adquirindo novos, e se tornando mais completamente inseridos no ambiente do jogo. Estes aspectos do projeto de games, ou seja, do seu game design, pode ser uma fonte de investigação para a geração de novos mecanismos de aprendizagem nos ambientes escolares. Isso já vem sendo observado em algumas instituições no mundo inteiro.

Com o propósito de estabelecer uma ponte entre o aprendizado escolar às demandas do século XXI, a game designer Katie Salen criou o “Institute of Play”. Fundado em 2007, o instituto é uma organização sem fins lucrativos, cuja missão é a promoção do uso de princípios de game design e de jogos como ferramentas capazes de reforçar o desenvolvimento de novas competências e, em especial, a aprendizagem de estudantes que cursam o nível secundário. Em parceria com o departamento de educação de New York, o “Institute of Play” criou o “Quest to Learn”, uma escola pública inaugurada em 2009, baseada no modelo de “aprendizado no estilo de jogo”, onde os estudantes não só aprendem jogando os games, mas também aprendem a fazê-los, sob a orientação de uma equipe de professores e games designers. Esse tipo de abordagem trata de um processo de ensino que não se encaixa apenas no contexto aluno-escola, mas também faz parte de um arcabouço que permite ensinar o estudante a se engajar e de adquirir autonomia.

No Brasil, como base no “aprendizado no estilo de jogo”, o projeto NAVE (Núcleo Avançado em Educação) em parceria com o Oi futuro, é realizado em escolas estaduais de Pernambuco e Rio de Janeiro. A escola NAVE, como é conhecida, prepara os jovens para as profissões em alta no mundo dentro da área de tecnologia. Ao terminar o curso, que tem duração de três anos, os jovens saem da escola prontos para o mercado de trabalho, com diploma de ensino médio integrado ao profissional. Recentemente, o Colégio Estadual José Leite Lopes, escola NAVE do Rio de Janeiro, recebeu o reconhecimento da Microsoft, como a única escola do Brasil, entre as 33 mais inovadoras do mundo. A “Microsoft Innovative Schools World Tour” reúne os colégios que mais se destacaram no Programa Escolas Inovadoras por terem conseguido unir com sucesso tecnologia e educação.

Em face a tantas mudanças comportamentais e sociais, como extrair dos ambientes sociais um modelo de aprendizagem que possa ser incorporado pelas escolas? Como atingir tais níveis de engajamento? Como estabelecer um processo de ensino em que os estudantes sejam capazes de assumir uma posição questionadora? As respostas ainda estão sendo construídas, mas o fato é que precisamos reconhecer o que tem ocorrido a nossa volta, e principalmente o papel das novas tecnologias, para que seja possível evoluir os modelos de educação hoje existentes e a nossa relação da aprendizagem e as tecnologias disponíveis.



Autores:
Pasqueline Dantas Scaico (Doutoranda)
Lays Rosiene Alves Silva (Mestranda)
Ivson Henrique Bezerra dos Santos (Mestranda)
Ruy J.G.B. de Queiroz (Professor Associado)
(Centro de Informática, UFPE)

A Insolubilidade de Problemas Matemáticos e os Limites da Mente Humana

A Insolubilidade de Problemas Matemáticos e os Limites da Mente Humana

SEX, 20 DE JULHO DE 2012 01:57

Imagine o desafio de ter que mostrar que um dado problema da Matemática é insolúvel! Em alguns casos um tanto lendários, foram necessários mais de 2 mil anos para vencer o desafio. Já na Grécia antiga, matemáticos buscavam por métodos sistemáticos para resolver problemas geométricos tais como, usando apenas régua e compasso, dividir um dado ângulo em três partes iguais, transformar um círculo num quadrado de mesma área, ou dobrar um cubo (construir um outro cubo com o dobro de seu volume). Somente em 1837, o matemático francês Pierre Wantzel (1814-1848), mostrou que não existe método sistemático para trissectar um ângulo, tampouco para dobrar um cubo.

Que tal o desafio ainda maior de mostrar que não existe um método sistemático para decidir uma questão matemática expressa numa linguagem formal e precisa tal qual a lógica simbólica? Esse foi o desafio posto por um ícone da Matemática do século XX: em 1928, o matemático alemão David Hilbert (1862-1943) propôs a busca por um método geral para, ao receber um enunciado matemático representado numa linguagem formal e precisa como a lógica simbólica, descobrir se o enunciado era verdadeiro ou falso. Apropriadamente, esse problema ficou conhecido como o “problema de decisão”.

Muitos acreditavam que seria impossível haver um método geral para decidir toda e qualquer questão da Matemática, entre eles o matemático G.H. Hardy (1877–1947), de Cambridge, que se dizia esperançoso com a confirmação da impossibilidade, pois se houvesse “teríamos um conjunto mecânico de regras para a solução de todos os problemas matemáticos, e nossas atividades como matemáticos chegaria ao fim”. Para Hilbert, no entanto, seria apenas uma questão de tempo até que a Matemática encontrasse uma solução para o “problema de decisão”, pois, “para o matemático não existe o Ignorabimus... A verdadeira razão por que ninguém conseguiu encontrar um problema insolúvel é que, na minha opinião, não existe problema insolúvel” (1930). Essa era a sua resposta ao lema “Ignoramus et Ignorabimus” (“não sabemos e não saberemos”) enunciado em 1872 por seu compatriota, o fisiologista Emil du Bois-Reymond (1818-1916), exprimindo a crença nos limites do saber científico.

O método, ou “algoritmo”, pelo qual Hilbert procurava seria capaz de decidir, por exemplo, se questões antigas e tradicionalmente difíceis tais como a conjectura de Goldbach ou a hipótese de Riemann, são verdadeiras, ainda que nenhuma prova ou refutação desses enunciados fosse conhecida. Naturalmente, antes que a questão da solubilidade do “problema de decisão” pudesse ser resolvida, a noção de algoritmo tinha que ser matematicamente definida. Afinal de contas, apesar do conceito de algoritmo existir desde a antiguidade grega com o surgimento do método de Euclides para encontrar o máximo divisor comum de dois números, em pleno século XX não se tinha uma definição precisa, matemática, do que seria um algoritmo. Daí a inviabilidade de se demonstrar matematicamente a inexistência de um algoritmo para resolver o “problema de decisão”.

E aí entra em cena um personagem crucial no que veio a ser uma transformação radical na história do conhecimento científico. Alan Turing (1912-1954), matemático, lógico, criptoanalista e cientista da computação britânico, obcecado desde 1935 com a ideia de demonstrar matematicamente a insolubilidade do “problema de decisão”, foi fundamental no desenvolvimento da ciência da computação e proporcionou uma formalização do conceito de algoritmo, através do modelo matemático idealizado que ficou conhecido como "máquina de Turing". Tendo desempenhado importante papel na quebra do código criptográfico da máquina ENIGMA utilizada pelo exército alemão na Segunda Guerra Mundial, passou de herói de guerra a um fora-da-lei sujeito a tratamento quimico-hormonal forçado devido a sua homossexualidade, prática considerada ilegal à sua época na Grâ-Bretanha.

Encontrado morto em cenário indicativo de suicídio, Turing foi de fundamental importância na consolidação da ciência da computação, da noção de máquina universal, assim como da teoria da decidibilidade de problemas matemáticos, abrindo caminho para a demonstração de que certos problemas da Matemática são, de fato, insolúveis. A grande questão para Turing, no entanto, era saber se os limites do que pode fazer a mente humana seriam os mesmos que os limites do que uma máquina poderia fazer. Seríamos máquinas, e, em caso negativo, o que nos distinguiria delas?

Alguns subprodutos de sua investigação teórica, tais como o computador de propósito geral e a noção de inteligência artificial, serviram de base para os que alguns, tais como Luciano Floridi em “Philosophy of Information” (Oxford Univ Press, 2011), chamam de "Quarta Revolução Tecnológica - A Revolução da Informação". Na Primeira Revolução, Nicolau Copérnico mostrou que não estamos no centro do universo. Porém, seríamos ao menos seres privilegiados. Na Segunda Revolução, no entanto, Charles Darwin revelou que não somos animais superiores e totalmente desconectados dos outros animais. O consolo seria acreditar que nós humanos seríamos os únicos seres racionais. Veio a Terceira Revolução com Sigmund Freud trazendo a constatação de que não somos seres totalmente racionais. Restaria o orgulho de que, no plano das idéias, não haveria limites para os humanos. Qual o que: na Quarta Revolução, Alan Turing demonstra que existem problemas matemáticos insolúveis. E agora?

A bem da verdade, antes de Turing outros personagens da história da ciência moderna já questionavam a possibilidade de se alcançar a certeza científica.

Em filme documentário de rara excelência, tanto no que diz respeito à forma quanto ao que concerne o conteúdo, intitulado “Conhecimento Perigoso”, e originalmente exibido na BBC 4 em 08/08/2007, o jornalista britânico David Malone conta a história de quatro mentes brilhantes, entre eles Alan Turing, cuja busca obsessiva pelos limites da certeza científica os levou à beira da loucura e da autodestruição. O roteiro começa por Georg Cantor (1845-1918), matemático de origem germânica cujas teorias sobre infinitudes revelaram profundos paradoxos e abismos lógicos nos fundamentos da Matemática, além de confirmar matematicamente a existência de números “transcendentais” tais como o número pi. A seguir, Malone aborda as revelações sobre a incerteza na Física trazidas à tona pelo austríaco Ludwig Boltzmann (1844-1906), um dos principais responsáveis pela introdução do conceito de entropia, medida matemática da imprevisibilidade de um sistema dinâmico. Antes de chegar a Turing, o filme relata a saga de um outro brilhante pensador austríaco, Kurt Gödel (1906-1978), na busca por uma prova de impossibilidade de um outro problema proposto por Hilbert, a demonstração matemática de que a aritmética era consistente. Em 1930 Gödel mostra que há enunciados na aritmética que não podem ser verdadeiros e demonstráveis ao mesmo tempo, indicando que nem toda verdade matemática dispõe de uma prova.

Para Turing, no entanto, as incursões de Cantor e Gödel no universo das infinitudes e das verdades indemonstráveis da Matemática que abalaram os fundamentos da certeza científica se tornaram questões sobre a mente humana. Em 1950, Turing procura uma resposta científica à pergunta: máquinas podem pensar? Reconhecendo a dificuldade de se chegar a um acordo sobre o que significa pensar, Turing propõe um experimento que hoje é conhecido como Teste de Turing: ponha-se um humano conversando, por meio de terminal, com uma máquina e um humano, sem saber quem é a máquina, e que pretende distinguí-los, podendo fazer qualquer tipo de pergunta a cada um deles, cuja resposta pode ou não ser verdadeira. Segundo Turing, a resposta à pergunta se a máquina pode pensar será respondida na afirmativa se ela puder imitar um ser humano nas suas respostas, e, portanto, impedir que o humano do outro lado consiga distinguí-la de um ser humano. Esse é o chamado “jogo da imitação”.

Ruy José Guerra Barretto de Queiroz, Professor Associado, Centro de Informática da UFPE